que su gente se sienta más orgullosa de su empresa y de la actividad que desarrolla en ella?
Si sus colaboradores carecen de ese orgullo, pregúntese cuáles de los siguientes ítems brillan por su ausencia en su empresa; allí podría radicar una de las causas de la actitud negativa de su gente.
1. Demuestre que “usted” se siente orgulloso.
2. Dedique tiempo a practicar la “conducción por deambulación” descrita anteriormente.
Demuestre a sus empleados cuánto le importa a usted el trabajo que ellos realizan.
3. Cree una visión para su empresa que inspire y guíe a sus colaboradores.
Comunique a su gente valores y convicciones que despierten entusiasmo.
4. Predique con el ejemplo.
Asegúrese de que tanto su conducta como la de su equipo de dirección se caractericen por altos niveles éticos.
5. Anuncie y celebre los éxitos de su equipo.
6. Designe líderes a los que su gente pueda admirar y respetar.
7. Suministre a sus colaboradores el mejor equipamiento posible.
8. Incorpore a su empresa gente competente.
9. Organice grupos de autogestión. Los integrantes de esos grupos se sentirán orgullosos de lo que logren hacer sin una supervisión estricta.
10. Fomente la sana competencia entre los equipos.
11. Permita que sus equipos de trabajo se contacten con el cliente y se sirvan en forma directa.
12. Fabrique los mejores productos y brinde los mejores servicios dentro de su ramo o industria.
13. Capacite a sus empleados en los procesos generales y no sólo en su tarea específica.
14. Cuando transmita información general sobre la compañía a sus empleados, procure, dentro de lo posible, hacerla extensiva a sus respectivas familias.
15. Apoye y fomente eventos orientados hacia los familiares de sus colaboradores.
16. Apoye a los equipos deportivos integrados por empleados de la empresa.
17. Ofrezca a su gente acceso a buenos programas de capacitación.
18. Demuéstreles de qué manera su tarea se integra con los objetivos globales de la empresa.
19. Demuéstreles cómo el trabajo de los demás se integra con el que ellos realizan.
20. Permítales “firmar” su trabajo.
21. Establezca y mantenga un programa de bienestar en el trabajo y seguridad bien estructurado.
22. Identifique a su empresa con una imagen atractiva y que llame la atención.
23. Cuide el aspecto arquitectónico exterior y la decoración interior de los edificios de la empresa.
24. Publicite los éxitos de su compañía en los medios de comunicación.
25. Aliente a sus colaboradores a participar en actividades comunitarias. No sólo se sentirán bien haciéndolo, sino que también, indirectamente, representarán a la empresa en esos eventos.
26. Organice visitas guiadas a sus instalaciones para funcionarios y visitantes del exterior.
27. Utilice a colaboradores de la empresa como modelos en campañas publicitarias de sus productos.
1.22
EL CLIMA DE LAS RELACIONES
El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados:
1) La cantidad y calidad de la comunicación.
2) La situación en materia de cooperación y conflicto.
3) Las creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás.
La cantidad y calidad de la comunicación, a su vez, comprende:
- El alcance de la comunicación. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicación pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar información, ideas argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar información, escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicación requiere un adecuado equilibrio entre la conducta asertiva y la receptiva.
- El ambiente de cordialidad o empatía (en contraste con el nivel de agresividad personal). Esto incluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre sí.
- La cooperación, a su vez, se refiere a si la gente trabaja en equipo, si se ayuda mutuamente, si la interacción genera sinergia en favor de todos o si, por el contrario, predominan la falta de colaboración, la rivalidad personal, la competencia malsana, el “quintismo” (primero yo y “mi quinta”) entre los sectores, etc. En las organizaciones, como en muchos otros órdenes de la vida, el conflicto es inevitable. Aún más, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso.
Pero, a partir de cierto punto, el conflicto suele atentar contra la comunicación y la cooperación, y minar las bases de la confianza y el respeto. Además, es importante analizar cómo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.
Tanto la comunicación, como la cooperación y el conflicto dependen profundamente de las creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden la confianza y el respeto son dos factores clave:
- La confianza implica “ponerse en manos del otro”, en mayor o menor grado. En materia de comunicación, la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.
- El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar su estilo, respetar sus valores, etcétera.
Todos los aspectos mencionados se influyen mutuamente, dando lugar a círculos viciosos o virtuosos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto, a su vez, deteriorar la comunicación. Por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado.
Las nuevas reglas de trabajo en equipo se traducen en la habilidad para lograr la transformación del lugar de trabajo, necesaria para conseguir objetivos de mejora. Obviamente, una empresa que no procura retener a sus empleados y es indiferente hacia ellos, no inspira confianza, y tampoco compromiso.
El compromiso es recíproco. De allí el riesgo que se corre al tomar decisiones respecto de la política de recursos humanos sin visión estratégica o conciencia de las eventuales consecuencias. Porque la gente no puede reducirse a fórmulas o proyecciones.
El individuo siempre entregará atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo.
Las empresas que se abocan al desarrollo organizativo comienzan a entender que un activo muy valioso son las personas que trabajan en ellas, dado que son las “reservas” (o capital intelectual) de la empresa. Es necesario saber contratar individuos inteligentes, porque los que dirigen hacen el negocio, pero su gente hace el trabajo.
Y más aún: la calidad de la fuerza