Hightech-Produkte konzentriert (Backhaus, K./Hilker, I., 1994). Die Entwicklung von dynamischen neuen Technologien wird damit zu einer Überlebensaufgabe von Unternehmen. Die Forschung und Entwicklung von Hightech-Produkten wird seiner Meinung nach immer risikoreicher und kostspieliger, wodurch es für einzelne Unternehmen bei der hohen Geschwindigkeit der Technologieentwicklung zunehmend schwieriger wird, aus eigener Kraft mitzuhalten. Die beschleunigte Verbreitung der neuen Technologien macht den Faktor Zeit zu einem neuen strategischen Wettbewerbsvorteil. Technologische Monopolsituationen können deshalb nur für kurze Zeit gehalten werden (Ohmae, K., 2006). [85]Aus den genannten Gründen gehen Unternehmen verstärkt den Weg der Kooperation und Integration. Auf diese Weise werden Marktpotenziale stärker und schneller ausgeschöpft. Dies kann durch eine Vorwärts-, Rückwärts- oder eine horizontale Integration erreicht werden. Diese Kooperations- und Integrationstendenzen sind nach Ohmae mit Unternehmen aus den Triade-Ländern eher möglich als mit solchen aus Ländern in anderen Wirtschaftsräumen. Die enge Verflechtung von Unternehmen innerhalb der Triade kann dazu führen, dass Imitatoren mit dem Innovator, durch die Aufnahme von Aktivitäten in den verschiedenen Triade-Ländern, auf dessen Heimatmarkt in Konkurrenz treten, damit können Unternehmen gleichzeitig Konkurrenten und Partner werden.
Nach Ohmae kommt es darüber hinaus in den Triade-Ländern zu einer Homogenisierung der Märkte, da sich die Kaufkraft immer stärker angleicht. Damit greift er für die Triade-Märkte die Konvergenzthese von Levitt auf (Levitt, T., 1983). Da sich das Ausbildungsniveau in den Triade-Ländern angleicht und eine hoch entwickelte Infrastruktur, z.B. Massenmedien, vorhanden ist, setzt sich der Lebensstil einer Wohlstandsgesellschaft durch (Ohmae, K., 2006). Diese Entwicklung führt dazu, dass für bestimmte Produkte weltweite Trendsettergruppen entstehen. Es entwickelt sich ein „gemeinsamer“ Markt von „OECD-Bürgern“ oder von „Triade-Bürgern“, den Ohmae mit etwa 600 Millionen Menschen beziffert.
Das durch die Kapitalintensität der Produktion, die Dynamik neuer Technologien und die Homogenisierung der Nachfrage geförderte Triade-Denken muss nach Ansicht von Ohmae einen zunehmenden Neoprotektionismus in den verschiedenen Triade-Ländern berücksichtigen. Protektionistische Maßnahmen sollen dazu dienen, heimische Produktionen, die nicht mehr weltweit wettbewerbsfähig sind, gegen internationale Konkurrenz zu schützen. Damit will man das Problem der Arbeitslosigkeit mildern. Dieser Protektionismus lässt sich nach Ohmae dadurch umgehen, dass ein Unternehmen in allen wichtigen Märkten als „Insider“ präsent ist. Wenn das nicht gelingt, so kann es in diesen Ländern plötzlich vor verschlossenen Türen stehen (Ohmae, K., 2006). Ein „Insider“ zeichnet sich durch die genaue Kenntnis des lokalen (regionalen) Marktes aus, und seine Präsenz und sein Einfluss sind in der Umgebung deutlich spürbar. Nach außen hin kann man den „triadischen Insider“, was sein Auftreten in dem jeweiligen Markt betrifft, nicht von einem lokalen Anbieter unterscheiden (Ohmae, K., 2006).
Die dargestellten Herausforderungen für international tätige Unternehmen lassen sich nach Ansicht von Ohmae nicht mehr mit traditionellen Unternehmensmodellen lösen. Das Modell vom globalen Unternehmen sieht er in Anbetracht der geringen Bedeutung der Lohnkosten in Relation zu den Gesamtkosten als überholt an, da die Lohnkostenvorteile in vielen Ländern durch die Kostennachteile aus dem Standort und der Infrastruktur überkompensiert werden. Zudem sind globale Unternehmen durch das Aufkommen von protektionistischen Maßnahmen besonders gefährdet. Globale Unternehmen sind nach der Betrachtungsweise von Ohmae dadurch gekennzeichnet, dass sie stark von ihrem Stammland geprägt sind.
[86]Bezüglich der Markteintritts- und -bearbeitungsstrategie empfiehlt Ohmae ein Modell (Ohmae, K., 2006), in dem, gleichsam einem Sprinkler, nach der Innovation eines neuen Produktes alle Schlüsselmärkte gleichzeitig „überflutet“ werden. Damit soll eine schnelle Diffusion neuer Technologien in allen relevanten Märkten erreicht werden. Das „Sprinkler-Modell„ steht im Gegensatz zu dem „Wasserfall-Modell„, bei dem ein sequenzielles Vorgehen bei der Marktdurchdringung erfolgt (Kutschker, M./Schmid, S., 2011; Kreutzer, R., 1989b). Abbildung 48 gibt schematisch das „Sprinkler-“ und das „Wasserfall-Modell“ wieder.
Abbildung 48: Wasserfall- und Sprinkler-Modell für den Markteintrittszeitpunkt
Auch das Uno-Modell (Ohmae, K., 2006), nach dem die internationalen Aktivitäten von Unternehmen nicht nach betriebswirtschaftlichen Orientierungsgrößen (z.B. Marktpotenzial, Absatzvolumen) gesteuert werden, sondern im Sinne einer maximalen Länderpräsenz, kann nach Ohmae nicht erfolgreich sein, da erstens nicht für alle Länder dieser Welt von der Konvergenzthese ausgegangen werden kann und zweitens viele schwache Wettbewerbspositionen nicht vor Angriffen eines Konkurrenten aus der Triade schützen (Ohmae, K., 2006).
Um aus einem international tätigen Unternehmen ein Triade-Unternehmen zu entwickeln, schlägt Ohmae eine Reihe von Maßnahmen vor.
Es muss eine Neuorientierung der unternehmerischen Funktionsbereiche erfolgen. Alle betrieblichen Funktionen, insbesondere jedoch der Produktions- und Absatzbereich, [87]müssen im Hinblick auf die Triade-Märkte neu gestaltet werden. Beispielsweise muss sich die Produkttechnologie am Weltmarkt orientieren und auf globale Produktionsfaktoren ausgerichtet sein. Die Prozesstechnologie soll eine Kostendegression ermöglichen. Der Absatz muss im Sinne des „Sprinkler-Modells“ eine maximale Ausnutzung der Märkte in kurzer Zeit erreichen.
Auch müssen sich international tätige Unternehmen mithilfe von Kooperationen zu Insidern in den Triade-Märkten entwickeln. Solche Kooperationsformen können z.B. Konsortien oder Joint Ventures sein, die vorzugsweise regional und nicht länderspezifisch ausgerichtet sind.
Die Unternehmensorganisation muss nach Ohmae neu überdacht werden. Im Zusammenhang mit der optimalen Ausnutzung von Synergieeffekten unterscheidet er drei Organisationsmodelle international tätiger Unternehmen: das multinationale, das multilokale und das multiregionale Unternehmen. Bei der Beschreibung der unterschiedlichen Organisationsformen wird deutlich, dass seine Klassifikation dem ethnozentrischen (multinational), dem polyzentrischen (multilokal) und dem regiozentrischen (multiregional) Konzept von Perlmutter sehr ähnlich ist. Für ein Triade-Unternehmen ist für ihn in erster Linie eine multiregionale Organisationsstruktur empfehlenswert (Ohmae, K., 2006). Er schließt jedoch die anderen Organisationsstrukturen für ein Triade-Unternehmen nicht aus.
Will sich ein Unternehmen zu einem Triade-Unternehmen entwickeln, so müssen auch die Aufgaben der Unternehmenszentrale neu definiert werden. Die Aufgabe der Zentrale besteht zunächst einmal darin, eine Vordenkerrolle zu übernehmen und den Mitarbeitern Motivation, Zielvorstellungen und Werte zu vermitteln. Dabei sind zwei Wertsysteme zu entwickeln: ein allgemeines, das Aspekte wie Leistungsanspruch und Zielvorstellungen beinhaltet, und ein spezielles Wertsystem, das an Regionen oder Funktionalbereichen ausgerichtet ist.
Weiterhin muss die Zentrale aktiv die Unternehmensressourcen zwischen den Regionen verteilen, um bestimmte regionale Aktivitäten zu fördern (Ohmae, K., 2006). Damit soll erreicht werden, dass sich das lokale Unternehmen zu einem Insider entwickelt. Darüber hinaus ist die Zentrale dafür verantwortlich, alle relevanten Informationen aus den Triade-Regionen zu sammeln. Um eine möglichst kurze Reaktionszeit zu erreichen, müssen regelmäßig Informationen über Konkurrenzunternehmen und über veränderte Kundenwünsche erhoben werden. Es ist Aufgabe der Zentrale, „zum Wohle des Unternehmens neue Chancen zu entdecken und tote Winkel der Triade auszuleuchten“ (Ohmae, K., 2006).
Eine weitere Aufgabe der Zentrale ist es, die Unternehmensbereiche in den einzelnen Triade-Ländern zu koordinieren und notwendig werdende Kooperationen zu initiieren. Sie muss permanent die Geschäftsfelddefinitionen überprüfen, um zu vermeiden, dass durch ein starres Festhalten an bestehenden Strukturen die Wahrnehmung neuer Chancen verhindert wird (Ohmae, K., 2006).
[88]Ohmae will die gesamte internationale Unternehmenstätigkeit nicht nur