denota estrategias destinadas a influir en el trabajo de los empleados con la intención de apoyar las metas de la organización mediante discursos y prácticas, y cuidando la frecuencia e intensidad de su aplicación. Estas estrategias pretenden prescribir la forma en que los miembros deben pensar en sí mismos y en su trabajo, y por ello las funciones administrativas están encaminadas a localizar a los empleados dentro de una estructura, ayudando a crear, mantener y transformar sus identidades (Alvesson y Willmott, 2002).
En esta dirección, uno de los componentes fundamentales de la IO serán los conflictos, ya que los individuos tendrán que negociar su propia identidad con otros grupos dentro de la organización (Kelman, 2006). Sobre esto, y a pesar del gran potencial que tiene el concepto identitario para acercarse a comprender los fenómenos organizacionales, no ha sido aún estudiada en forma sistemática en que la gestión de la identidad puede ayudar a resolver intransigencias y facilitar sostenidamente la armonía intergrupal (Fiol, Pratt y O’Connor, 2009).
Para Alvesson y Willmott (2002), los esfuerzos por regular la identidad se centran en cuatro aspectos: (1) el empleado: ayuda a definir directamente al individuo y/o a otros relacionados con él; (2) orientaciones de la acción: proporciona un vocabulario específico de los motivos y los valores (por medio de cuentos, arquetipos, selección de personal, actividades sociales) a través de los cuales los empleados pueden construir un significado de su trabajo y el desarrollo de habilidades; (3) las relaciones sociales: aclara categorizaciones grupales y afiliaciones, especificando la ubicación jerárquica; y (4) la escena: establece claramente las reglas de juego que delimita el contexto (por ejemplo, las del mercado o la industria).
Desde una perspectiva crítica, las investigaciones presentan estos esfuerzos de control como un medio para alcanzar cierta hegemonía (Alvesson y Willmott, 1996). Así, la resistencia normalmente prevalece cuando los directivos tratan de ejercer un amplio control sobre la mentalidad de los empleados. Las estrategias de control son vistas como un problema porque las personas necesitan que se les controle para que subordinen su voluntad a la organización como un colectivo (Alvesson y Willmott, 2002).
Mientras que algunos estudiosos han sugerido que la gestión de la IO es una función importante de liderazgo (Voss, Cable y Voss, 2006), se ha argumentado que estas construcciones discursivas pueden ser a veces altamente resistentes a las intervenciones de gestión dirigidas a la integración, la agregación, la participación o la eliminación (Pratt y Foreman, 2000). Dado que las identidades de las organizaciones pueden ser adaptativamente inestables (Gioia et al., 2000; Vaara, Tienari, Piekkari y Santti, 2005; Vaara, Kleymann y Seristo, 2004) y, por lo tanto, mutables dentro de las restricciones, no es claro entonces que el individuo pueda ser manejado por las élites directivas de manera programada y predecible. Es por ello por lo que se puede afirmar que la hegemonía como una forma de control, nunca es completa (Brown y Humphreys, 2006).
En relación con el proceso de construcción de IO, también se han explorado los esfuerzos de la gestión por fabricar subjetividad (Alvesson y Willmott, 2002) –y la posible resistencia de las personas (Collinson, 2005)–, las cuales buscan cambiar de un yo actual a una identidad aspiracional (Thornborrow y Brown, 2009), o visualizar e identificar una identidad laboral impuesta con el fin de considerar el sí mismo como auténtico (Costas y Fleming, 2009). La subjetividad del trabajador es vista como producto de los mecanismos disciplinarios y de las técnicas de vigilancia y poder estratégicas.
El enfoque dialógico explica cómo es posible generar un tipo de resistencia gracias a la transformación del significado a través del diálogo interior y del uso potencial de los significados del contexto lingüístico para formar contra-narrativas y contra-discursos (Beech, 2008). El reto es analizar cómo quedan integrados estos procesos en la construcción de un nuevo significado y, en este sentido, el diálogo podría conducir a reforzar o rechazar la construcción de la identidad, o a generar puntos de encuentro entre los extremos.
Es así como los empleados, frente a estas estrategias de regulación, pueden generar resistencia al buscar perseverar en elementos que valoran de una IO en particular (Ravasi y Schultz, 2006). Así, cuando los empleados se sienten amenazados o se encuentran a la defensiva o inseguros, las estrategias de regulación de la identidad pueden amplificar el cinismo y la resistencia (Kosmala y Herrbach, 2006), a la vez que pueden ser contraproducentes y alienantes, impidiendo la innovación, precisamente por la homogeneidad que se promueve. A esta reacción por parte de los empleados se le ha llamado desidentificación (Beech, 2011; Costas y Fleming, 2009).
El concepto de identidad organizacional tambien ha estado relacionado con temas referidos a la comunicación gerencial y en general, con los medios de comunicación dentro de las organizaciones. Elsbach y Kramer (1996) consideran los efectos de los rangos de los sistemas dentro de las organizaciones, centrándose en cómo las comparaciones y las amenazas afectan –con relación a la IO– a los miembros de la organización. Los autores estudian las ocho mejores escuelas de negocios según la revista Business Week concentrándose en la responsabilidad de los miembros de estas escuelas: los resultados presentan la evidencia de cómo la audiencia organizacional tiene injerencia sobre la organización y cómo los miembros perciben la identidad en sus organizaciones. Este estudio es una aplicación de las ideas de Ginzel, Kramer y Sutton (1993) y la teoría social presentada por Ashforth y Mael (1989) y sugiere que los rankings se convierten en una amenaza para la identidad definiendo dos dimensiones para percibir esta amenaza: la primera, en cómo los miembros definen lo central de la organización, lo distintivo y lo duradero de sus cualidades. La segunda, en aquello de localizar la posición de la escuela en el estatus jerárquico. Los resultados indican que los miembros tienden a responder aspectos de su identidad que no son mencionados en la revista y revelan las dinámicas cognitivas que ocurren entre los miembros de la organización y las audiencias en la configuración de la IO.
Cheney y Christensen (2001) examinan los efectos de la organización en sus intentos por influenciar a los otros y cómo dicho intento termina por afectar a los mismos miembros. Los autores argumentan que la distinción entre identidad e imagen está desapareciendo debido también a la superposición de las prácticas internacionales y la comunicación externa, así como al uso de los medios de comunicación basados en la publicidad para influir en los empleados a través del marketing interno. Estos autores sostienen que si bien las organizaciones que adoptan estas prácticas siguen afirmando que están comunicando a sus entidades externas, resultados de investigación redefinen estas prácticas como autocomunicación. Su teoría es que la autocomunicación confirma la autodefinición de la organización (identidad) y se reproducen internamente las imágenes que los managers quieren que se perciba desde afuera de la organización. Lo de afuera se refleja al interior por medio de una comunicación autorreferencial.
Se conceptualiza la identidad como un proceso en lugar de una construcción estática. Gioia et al. (2000) explicitan los cambios en la definición de Albert y Whetten de la identidad como duradera, por un enlace de identidad para un cambio organizacional. Los autores argumentan que la identidad es inestable y adaptativa aun cuando las organizaciones utilizan las mismas etiquetas para describir cómo son por décadas y pareciera que no siempre están cambiando. Sin embargo, la IO cambia por el hecho de que los significados e interpretaciones de las etiquetas utilizadas para describir sí cambian constantemente. Estos autores afirman que los cambios en la interpretación permiten a las organizaciones adaptarse a cambios en el entorno preservando el sentido sobre sí misma, un estado que definen como inestabilidad adaptativa.
Afirman, a su vez, que la imagen organizacional está empezando a crecer en la sociedad post-industrial, la cual crea muchas más condiciones inestables para la construcción de identidad, forzando a las organizaciones a adaptar su identidad a la siempre fluctuante percepción externa y a las expectativas. Basándose en el concepto de imagen (propuesto por Dutton y Dukerich (1991) y Alvesson (1990)), los autores muestran cómo la interdependencia entre identidad e imagen activa un proceso de comparación