lo que es más pertinente hablar de aproximaciones para abordar el problema. Por el contrario, la problemática es más precisa. Enmarcada dentro del problema planteado, a través de las dimensiones espacio-temporales, se preocupa por explicar los componentes que la integran y centra la atención en algún aspecto crucial del problema como tal. Así, la problemática organizacional es una realidad social en las organizaciones. Puede ser comprendida y ubicada, y por lo mismo, susceptible de ser sometida a las lógicas del rigor investigativo y a una metodología determinada para afrontarla.
La problematización, por su parte, es otro vocablo que es posible distinguir de los anteriores y que está en relación con estos. La problematización expresa el ejercicio, es decir, la acción de presentar la problemática como objeto de estudio. En palabras de Foucault (1999), es el conjunto de prácticas discursivas y no discursivas que hace que algo entre en el juego de lo verdadero y lo falso, y lo constituye como objeto para el pensamiento. En otras palabras, la problematización es la acción de construir, delimitar y presentar una problemática como un objeto de estudio y, por lo mismo, abre la posibilidad de su investigación dentro del campo de un problema específico.
La problemática remite a la idea de que los hechos o situaciones que la configuran o estructuran no son lineales, no son unicausales, sino que su conformación o, por decirlo así, definición y acotación, se logra a partir de la confluencia de diversos factores cuya integración no siempre está dada en forma congruente y unidireccional; muchas veces acontece en forma fortuita y carente de alguna lógica matemática racional. Así mismo, dicha estructuración está determinada por dimensiones espacio-temporales, aspectos que hacen que la problemática tenga connotaciones particulares, no universales, ya que depende de la importancia e intensidad que tengan aquellas dimensiones en cuanto a la participación en dicha problemática, pues no siempre será la misma. Por tal razón, se hace necesario profundizar y comprender los factores que intervienen en la problemática, así como las relaciones espacios-temporales que la contextualizan, como paso previo a buscar algún tipo de solución.
En este marco, es esencial entonces crear las condiciones para que exista una investigación viable, identificando y presentando la problemática de la misma. Lo primero por mencionar en esa dirección es el planteamiento de interrogantes. Estos emergen desde el ámbito propiamente organizacional, propiciando el inicio de la construcción de la problemática: ¿Qué es la identidad de la organización? ¿Cómo construyen los individuos una IO dentro de las organizaciones? ¿La IO es aquello que permite caracterizar a una organización con respecto a otras? ¿Es algo cambiante o permanente? ¿Cómo se construye una IO específica? ¿Qué elementos intervienen en su construcción?
Con base en los primeros cuestionamientos se comienza a estructurar una problemática en el ámbito organizacional, cuyo foco principal se concentra en la construcción de IO de los MM. Proceso que se inicia con la institucionalización en las organizaciones como un ejercicio administrativo que busca confinar la identidad a una construcción institucional; por lo tanto, a una variable más de gestión. Ello se realiza con el fin de mantener una uniformidad de pensamiento y comportamiento, a la vez que se relegan la individualidad y particularidad del sujeto a una despersonalizada y eficiente herramienta productiva.
De acuerdo con estos parámetros, el control identitario se logra (o al menos eso se espera) mediante el diseño y la aplicación de estructuras, procedimientos, medidas y objetivos organizacionales. La resistencia a estos mecanismos (catalogados muchas veces como síntomas) busca que sean rectificados mediante la reestructuración del personal o por medio de la implementación de un proceso formativo. Se trata pues de considerar el control como un ejercicio en donde se fabrica la subjetividad (Barker, 1999; Deetz, 1992, 1994; Knights y Willmott, 1989; entre otros). Sin embargo, la búsqueda de regulación identitaria es una modalidad cada vez más intencional de control organizacional, sin decir con ello que sea eficaz cuando aumenten el compromiso o la lealtad de los empleados (Alvesson y Willmott, 2002). Incluso, el efecto que la lealtad produce puede amplificar el cinismo, promover la disidencia o catalizar la resistencia (Ezzamel, Willmott y Worthington, 2002).
Las nuevas formas de control buscan entonces, procesar la subjetividad con el objetivo de constituir trabajadores más adaptables al tiempo que sean capaces de moverse rápidamente entre actividades y tareas con orientaciones diversas. Sin embargo, en la práctica, esta fluidez y fragmentación identitaria puede hacer que los empleados sean más vulnerables a la tipificación de las identificaciones corporativas. En este contexto, la fabricación identitaria se convierte en un aspecto más de la gestión en las organizaciones.
Ya que el manejo del interior de las personas es considerado potencialmente menos molesto y más eficaz que las tradicionales formas externas de control administrativo (Alvesson y Willmott, 2002), con la regulación de la identidad se pretende cubrir los efectos intencionales de las prácticas sociales en cuanto a los procesos de construcción y reconstrucción identitaria; en tal sentido se da prioridad a los procedimientos de inducción, capacitación y promoción en las organizaciones. Esta dinámica enmarca el tema identitario en la realidad organizacional.
Ahora bien, ¿por qué centrarse en los MM? La institucionalización de una IO muchas veces desconoce ciertos procesos y antecedentes que los individuos realizan o llevan consigo al momento de ingresar a una organización. Por lo general, se hace caso omiso de una identidad personal que el sujeto porta al iniciar su vinculación con una compañía y que viene construyendo a lo largo de toda su historia. Las circunstancias familiares, la formación escolar, entre otros muchos aspectos, imprimen en la persona una forma de entender el mundo y la realidad que la circunda; es el proceso de construcción de su personalidad. Así, hay aspectos de índole personal que el empleado trae consigo y que son sumamente difíciles de conocer y mucho más de gestionar. Además, la propia formación profesional, con su respectiva identidad, comienzan a consolidarse, en la mayoría de los casos, antes de vincularse laboralmente a una organización, a menos que un individuo inicie su experiencia laboral a la par que la profesional. Es así como, ante la gran diversidad de carreras profesionales y su diferenciación, las universidades buscan imprimir un sello característico (no siempre efectivo) a cada carrera que ofrecen. Por consiguiente, al igual que ocurre con la identidad personal, los nuevos empleados llegan a las organizaciones con una serie de categorías que les permiten leer la realidad, también de acuerdo con la profesión que estudiaron.
De esta forma, cuando un individuo ingresa a una empresa y con ello se comienza a construir la IO específica, esta no es más que la continuación de un proceso ya iniciado en el tiempo, desde muy temprana edad, a partir de la configuración y estructuración de las identidades personal y profesional. Durante ese transcurso, y en un determinado lapso, el MM comienza a adquirir una identidad profesional gracias al estudio de una carrera, construida en paralelo y sobre la base de la personal. Una vez que se une a la organización, comienza el proceso de construcción identitario en esa organización, que ha de contar, necesariamente, con las dos primeras identidades. Dicho proceso, entonces, se inicia en el pasado, cuando confluyeron a su vez dos procesos de construcción identitarios: el personal y el profesional. En consecuencia, la organización no podrá controlar las percepciones y razones con que cuenta el individuo y que hacen parte importante de la significación que tendrán en su nueva vinculación laboral.
Sin embargo, las condiciones para que el MM adquiera una IO no se cierran con los aspectos mencionados. Tanto su condición particular de encontrarse en el medio de las jerarquías organizacionales como las propias funciones de mediación que realiza abren la posibilidad de mayor maleabilidad ante dicho proceso. De hecho, una reconocida investigación, publicada por Dopson y Stewart (1990), plantea una visión pesimista sobre el futuro de la línea media, al señalar la frustración que deben cargar debido, principalmente, a su situación: se encuentran en el medio de una larga línea jerárquica, donde sus decisiones no son tomadas en cuenta ya que se encuentran por debajo de quienes toman realmente las determinaciones relevantes, los directivos. Deben afrontar, además, un conflicto de expectativas entre estos y quienes están ubicados debajo de su línea jerárquica. Un tercer aspecto tiene que ver con su dedicación a las tareas de índole administrativo, ante las cuales los MM terminan por perder su experiencia y conocimiento técnicos, incrementando con ello su inseguridad, ya que no poseen un factor diferenciador en específico. Por último,