denen sich die Zukunft berechnen lässt. Ihr Motiv ist nachvollziehbar: Wenn man seine Entscheidungen mit einer Zahl, schwarz auf weiß und nach objektiven Regeln ermittelt, begründen kann, fühlt man sich deutlich besser. Der Haken ist leider, dass Erwartungen – und seien sie noch so gut begründet oder »berechnet« – nun mal enttäuscht werden können.
Als Unternehmer müssen Sie natürlich trotzdem für die Zukunft planen und können nicht einfach abwarten, wohin die Geschichte Sie treibt. Aber Sie sollten sich dabei nicht von irgendwelchen mythischen Vorhersagen leiten lassen, sondern von dem, was Sie heute schon kontrollieren können.
Anstatt erst verschiedene Szenarien durchzuspielen und aufwendige Prognosen zu erstellen, können Sie sofort mit ersten Schritten loslegen, mit den gewonnenen Erfahrungen Unsicherheiten reduzieren und dadurch aus einer großen Entscheidung viele kleine machen. Außerdem wird selbst Scheitern zu einem Ertrag: Sie wissen in diesem Fall immerhin, wie es nicht funktioniert, und können ein oder zwei Schritte zurückgehen.
Das Prinzip vom leistbaren Verlust können Sie ganz einfach anwenden, auch ohne viel theoretisches Vorwissen. Es bietet sich besonders dann an, wenn unsicher ist, was die Zukunft bringt.
Ihr Einsatz kann dabei aus folgenden Ressourcen bestehen:
Zeit
Geld und andere materielle Ressourcen
Energie
Ihr Ruf (Was denken die anderen, wenn Sie krachend scheitern?)
Opportunitätskosten (Was könnten Sie stattdessen tun?)
Ideen
Selbstvertrauen
Wie viel Sie von welcher Ressource einsetzen können oder wollen, hängt zum einen davon ab, wie knapp die fragliche Ressource ist, zum anderen davon, wie stark Sie der Verlust treffen würde. Hier kommen also subjektive und emotionale Faktoren ins Spiel, die in der klassischen Managementlogik in der Regel komplett außer Acht gelassen werden. Dort gilt der zu leistende Einsatz als objektive Größe.
Um Ihren leistbaren Verlust zu definieren und trotz Unsicherheit zu einer Entscheidung zu kommen, stellen Sie sich diese Fragen:
Was würde passieren, wenn Sie Ihren gesamten Einsatz verlieren würden? Müssten Sie dann wieder bei null anfangen? Und hätten Sie überhaupt noch genug Reserven für einen Neuanfang?
Wie können Sie Ihren Einsatz so gering wie möglich halten?
Können Sie ein großes Projekt in viele kleine Projekte unterteilen, deren Scheitern Sie leicht verschmerzen könnten?
Das Prinzip Zufall
Bloß nichts dem Zufall überlassen, so lautet ein viel beschworenes Mantra von Unternehmern. Aber warum eigentlich nicht? Im Grunde wissen Sie es doch längst: Sie können noch so gut planen, sich noch so gründlich vorbereiten – gegen den Zufall sind Sie niemals ganz gefeit. Warum also so viel Energie darauf verschwenden, ihn auszuschalten?
Die kausale Managementlehre hat für Zufälle nichts übrig. Schließlich geht es darum, ein festgelegtes Ziel zu erreichen – jedes unvorhergesehene Ereignis kann da nur als persönliche Kränkung angesehen werden, die den geplanten Ablauf stört.
Erfolgreiche Unternehmerinnen, die nach der hier beschriebenen Methode handeln, können gelassen bleiben, wenn etwas Überraschendes ihre Pläne durchkreuzt. Da sie kein fixes Ziel verfolgen, sondern ihre Ziele als veränderbar verstehen, suchen sie einfach nach einem Weg, die neue Situation bestmöglich für sich zu nutzen: Aus sauren Zitronen machen sie herrlich süße Limonade.
Unvorhergesehenes kennen Sie aus Ihrem Unternehmeralltag wahrscheinlich zur Genüge: Eine Maschine geht kaputt, eine Lieferung verzögert sich, auf dem Weg zu einem wichtigen Kundentermin stecken Sie im Stau – oder es kommt ein kleines Virus daher und sorgt dafür, dass Sie Ihren Laden für eine ganze Weile schließen müssen. Noch dramatischer wird es, wenn Sie selbst oder eine Ihnen nahestehende Person schwer erkrankt oder einen Unfall erleidet. Ereignisse wie diese können Sie furchtbar treffen – das lässt sich nicht beschönigen. Aber wirklich verhindern lassen sie sich nicht. Worauf es ankommt, ist, trotzdem die Zügel in der Hand zu behalten und die Schockstarre zu überwinden. Und das gelingt leichter, wenn Sie bereit sind, Ihre Ziele zu überdenken und sich gegebenenfalls neue zu suchen, wenn die äußeren Umstände es verlangen. Das können Sie trainieren: Freuen Sie sich ab heute darüber, wenn etwas schiefgeht, und sehen Sie es als Gelegenheit, Ihre Pläne zu überdenken. Sagen Sie nicht: »Mist, was für ein Ärger!«, sondern: »Das ist jetzt ungünstig für meinen alten Plan, aber wofür könnte es günstig sein?«
Zahllose Belege dafür, dass diese Einstellung erfolgreiche Unternehmer ausmacht, hat uns die Coronakrise beschert. Als eine Messe nach der anderen abgesagt wurde, mussten die Messebauer des Landes hilflos mit ansehen, wie ihre Aufträge storniert wurden und ihre Jahresplanung in sich zusammenstürzte. Einige von ihnen hielten sich jedoch nicht lange mit schimpfen oder klagen auf. Sie besannen sich auf ihre Mittel und überlegten, wo und wie sie ihre Kernfähigkeiten unter den neuen Bedingungen einsetzen könnten. Sie verlegten sich etwa darauf, an Kassen, Verkaufstresen oder Restauranttischen Trennwände einzubauen, um Kunden und Mitarbeiterinnen einen Schutz vor dem Coronavirus zu bieten. Dadurch konnten sie ihre Verluste immerhin zu einem Teil ausgleichen und ihre Mitarbeiter in Arbeit halten. Andere schwenkten um auf den Ausbau von Freizeitbooten und Wohnmobilen, die angesichts der Reisebeschränkungen einen regelrechten Boom erlebten.
Oder der italienische Gastwirt, dessen Restaurant im Lockdown geschlossen wurde. Als er beim Einkaufen beobachtete, wie um ihn herum sich alle mit Tiefkühlprodukten eindeckten, begann er kurzerhand, seine eigenen Pizzen tiefzukühlen und an seine Stammkunden zu verkaufen. Die Nachfrage war so groß, dass er bald in eine professionelle Kühlanlage investierte. Heute liefert er seine selbst gemachten Premiumpizzen sogar an eine Supermarktkette und hat somit in der Krise ein neues Geschäftsmodell kreiert.
Das Prinzip der Vereinbarung
Jedes Unternehmen ist abhängig von anderen: von Kunden, Lieferantinnen, Geschäftspartnern, Geldgeberinnen und von der Konkurrenz. Die klassische Managementlehre geht davon aus, dass die Akteure, mit denen man eine Partnerschaft eingehen möchte, danach ausgesucht werden, welche Ziele man erreichen möchte. Sie werden also systematisch ausgewählt und erst ins Boot geholt, wenn das Projekt schon relativ weit fortgeschritten ist.
Wenn jedoch die Ziele noch gar nicht feststehen, ist ebenso offen, wer sich überhaupt zusammenschließen sollte. Aber wie kommt man bei so vielen Unbekannten zu einem Ergebnis? Die Super-Entrepreneure aus Sarasvathys Untersuchung haben auch hier wieder eine genial einfache Lösung gefunden: Wer bereit ist mitzumachen, ist dabei. Punkt.
Um trotz dieser Offenheit die Stabilität und Verlässlichkeit herzustellen, die jede Zusammenarbeit braucht, werden Vereinbarungen getroffen. Dabei geben alle Beteiligten an, worin ihr Einsatz besteht, also welche Mittel sie in die Zusammenarbeit einbringen werden. Das können Ideen, Know-how, Kontakte, Geld, Dienstleistungen oder auch Betriebsmittel oder Räume sein.