аттестации, согласно которой характеристику данного работника составляют отдельные сотрудники, коллеги, непосредственный руководитель и его коллеги, отвечая на список заранее подготовленных вопросов. Цель метода заключается в том, чтобы сформировать полную картину сети, окружающей аттестуемого, выявить «слепые зоны» в самовосприятии и высветить сильные стороны, которые следует развивать.
Я всегда с нетерпением жду результатов этой круговой оценки, которая раз в два года проводится среди руководителей наших подразделений. Я считаю итоги анализа отличными индикаторами моей личной эффективности в роли члена нашей сети. Поскольку группа участников анализа по методу 360 градусов достаточно обширна и выходит за пределы организации, это исключает «холопские мотивы», которые нередко искажают оценку руководителей по линейной модели. Изучая итоги такой беглой сетевой разведки, мы можем с легкостью выделить области, где стоит самосовершенствоваться, а также указать следующие шаги, которые следует предпринять сотрудникам. Давным-давно, когда я только начал работу в международной организации, результаты этого анализа оказывались безжалостно пессимистичными. Мои подчиненные считали, что я не уделяю им достаточно времени. Люди, стоявшие на том же уровне, что я, или занимавшие более высокие посты, жаловались, что я сую свой нос в чужие дела и пристаю с советами, когда меня не просят. Мой непосредственный начальник болезненно реагировал на жалобы, которые поступали на меня регулярно, когда я (вместе с моей командой) действовал в нарушение той или иной традиционной иерархической схемы. (На самом деле жалобы на наши промахи были очень редкими, когда дело доходило до практических вопросов.) Всех раздражал наш способ вести дискуссии – открыто и громко. Коллеги хмурили брови, когда я советовал своим бойцам улаживать организационные склоки в «суде клиентов». Когда возникал конфликт между двумя подразделениями, я в своих решениях принимал сторону того из них, чье предложение обещало конечному потребителю наибольшую выгоду. Если эта тактика иной раз резко снижала краткосрочные прибыли компании, значит, так тому и быть. Короче, нас постоянно обвиняли в пренебрежении собственными интересами и интересами предприятия.
После тех давних аттестаций я очень переживал. Это продолжалось до тех пор, пока компания не стала получать финансовые результаты и благоприятную обратную связь от клиентов. С положительными результатами трудно спорить. Внешние факторы тоже меняли восприятие нашей команды коллегами. В рыночном сегменте информационных технологий ситуация становилась все более напряженной, и наконец финансовый пузырь лопнул. Теперь результаты аттестаций выглядели по-другому. В 2002 г. многие коллеги считали, что для лидера я слишком незрел, экстравагантен, эгоцентричен и вообще не способен к диалогу. Кстати, многие ребята из моей группы получали те же отзывы. Пять лет мы работали как одержимые, и вот нашу группу, на 70 % сохранившую свой состав, снова стали