Business-Rocker: Organisationsentwicklung - ganzheitlich oder gar nicht. Dienstleistungsorientiertes Handeln - gewinnorientiertes Wirken. Bernhard Schweizer

der Mitarbeiter berücksichtige.

      Der US-amerikanische Managementprofessor Douglas Murray McGregor untersuchte die Mitarbeiterdynamik in Unternehmen. Er entwickelte daraus seine Y-Theorie. Anders als bei der X-Theorie, die besagt, dass der Mensch unwillig ist, besagt die Y-Theorie: «Der Mensch will sich von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung. Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben daher Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.»¹²

      Fazit: Führungspersonal und Mitarbeitende bringen sich in den Veränderungsprozess nur dann ein und nehmen nur dann aktiv teil, wenn sie im Wandel auch echte Vorteile und Chancen für sich selbst sehen. Will ich die Bereitschaft der Mitarbeiter für Veränderung erlangen, muss ich also deren Bedürfnisse berücksichtigen. Ganz oben steht das Bedürfnis nach Information und Transparenz. Offene, ehrliche und zeitnahe Informationen über die Veränderungsnotwendigkeit und den Veränderungsprozess müssen von Anfang an und kontinuierlich gewährleistet sein. Pure Information, die man den Mitarbeitenden wie ein Fertiggericht vorsetzt, reicht jedoch nicht: Es muss ein Wandel-Dialog initiiert und praktiziert werden.

      Galileo Galilei wird folgendes Zitat zugesprochen: «Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.» Dieser Satz wirft Fragen auf: Entdecken im engeren Sinne hiesse, es wäre schon vorhanden. Und wenn es vorhanden wäre, müsste es dann noch von aussen kommen? Kommt aber nicht jedes Wissen von aussen? Schule, Ausbildung, Studium? Und wenn ja, was soll das dann heissen: entdecken?

      Wie hat Galilei das bloss gemeint? Ich denke, wir haben es hier mit einem Kommunikationsproblem zu tun, einem klassischen Missverständnis. Kommunikation ist ja leider nicht immer das, was der Absender sagt, sondern das, was der Empfänger versteht. Auf den Galilei-Satz bezogen, heisst das für mich: Galilei meinte nicht «entdecken» im engeren Sinne, sondern im weiteren. Mit «entdecken» meinte er «verstehen».

      Für meine Arbeit heisst das: Ich kann einem Menschen zwar vieles zeigen und erklären, also lehren, das heisst aber noch lange nicht, dass er es dann auch versteht, also dass ihn die Erkenntnis «durchdringt». Dieses Aha-Erlebnis kann er nur selber herbeiführen, indem er dort, wo er schon Wissen besitzt, anknüpft und das Neue lernend – auch über Gefühle – mit dem Bestehenden verbindet. Das geschieht in einem kognitiven Lernprozess. Der lernende Mensch geht sozusagen auf Entdeckungsreise durch sein Gehirn, er sucht und findet – heureka! – das Wissen in sich selbst.

      Fazit: Ohne das Wissen, das der Mensch schon in sich trägt, bliebe das Wissen, das ich an ihn herantrage, wirkungslos. Und das muss ich natürlich wissen.

      Wer in einer Organisation Veränderung anstösst, muss mit Gegenwind rechnen. Alleine der Gedanke an Veränderung, löst bei den meisten Menschen einen Schauer aus. Veränderung ist unbequem, unberechenbar, provoziert möglicherweise Probleme, birgt vielleicht sogar Gefahren. Die Frage nach dem Sinn kommt auf, nach dem Nutzen: Was bringt das? Was habe ich davon? Bleiben wir beim Gegenwind. Fahrradfahren ist eine tolle Sache. Sehr gesund. Warum Radeln wir dann nicht mehr? Ach, Sie haben gute Gründe, sich nicht in den Sattel zu schwingen? Sie finden, Sie sind zu unsportlich? Sie schmerzt der Hintern schon bei der Vorstellung des Radfahrens? Sie leben in der Stadt und da ist Fahrradfahren viel zu gefährlich? Ihr Knie schmerzt? Sie haben gar kein Fahrrad? Wahrscheinlich fänden Sie noch tausend andere Ausreden mehr, wenn ich Sie liesse.

      Jeder Mensch folgt einer inneren Überlebensstrategie. Dazu gehört es, alles so zu bewahren, wie es ist. Keine Änderungen, bitte. Immer der gleiche Trott, Wiederholungen, Rituale. Das alles vermittelt einem das Gefühl von Sicherheit. Und wenn schon Veränderung, dann nur, wenn sie dem eigenen «Überleben» dient. Der Wandel muss demnach als zwingend «überlebenswichtig» empfunden werden – sonst geschieht wenig. Und was für den Einzelnen gilt, gilt auch für Teams und Unternehmen.

      Fazit: Erst wenn ein vitaler Nutzen erkannt wurde, erst wenn Fragen wie diese beantwortet sind: Was bringt mir das Ganze? Wie kann ich profitieren? Was wird es mich (finanziell wie emotional) kosten? Wie stark wird es mich vereinnahmen? Was bedeutet es für mich persönlich? Erst dann werden die Beteiligten den Veränderungsprozess, sprich den Wandel, als ultimativen «Survival-Trip» ihres Unternehmens erleben.