Método de negociación. Alain Lempereur

partes involucradas (bomberos, funcionarios electos, guardabosques, residentes locales, etc.) son la mejor vía para una solución.

      • Por razones de eficiencia, los roles y las responsabilidades de las diferentes partes involucradas son favorables para un proceso de negociación. Sin embargo, parece obvio que ciertas decisiones de negocios las tomará el ceo sin una consulta exhaustiva con sus asociados. Esto garantiza la eficiencia, pero también la responsabilidad.

      Hay un tiempo para la negociación (discusión sobre la estrategia, misiones, recursos, etc.) y un tiempo para la toma de decisiones y la implementación.

      A estos diferentes criterios podemos agregar consideraciones éticas. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, Churchill y, más tarde, las Fuerzas Aliadas decidieron no negociar con Hitler. La guerra se declaró y continuó hasta la completa rendición del régimen nazi. Sin embargo, fuera de este caso extremo, es importante verificar los juicios de uno acerca de “nunca negociar con los secuestradores de rehenes”, ya que pueden no ser defendibles.

      De hecho, tenemos la responsabilidad de negociar con los secuestradores cuando hay vidas humanas en juego, aunque solo sea para ganar tiempo con el fin de preparar un asalto armado. No es de extrañar que algunas unidades de negociadores de crisis se hayan creado en muchas fuerzas policiales.

      Finalmente, es importante tener en cuenta que la negociación es un modo de tomar decisiones, entre otros posibles. No es el único. Sería absurdo recurrir automáticamente a la negociación sin reflexionar. Terminamos este capítulo enfatizando el hecho de que uno debe cuestionar sus prácticas. Durante los siguientes capítulos, examinamos en detalle cómo evitar todos los inconvenientes mencionados y cómo construir un método de negociación eficiente.

      1 Descartes, René, Discours de la méthode pour bien conduite sa raison, et chercher la vérité dans les sciences, reedición. Vrin, Paris, 1637, p. 84.

      2 Fisher, Roger y Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Bruce Patton (ed.). Penguin, London, 1981, 1991, pp. 41-57.

      3 Dupont, Chistophe, La négociation – Conduite, théorie, applications. Dalloz, Paris, 1994.

      4 Mnookin, Robert; Peppet, Scott y Tulumello, Andrew, Beyond Winning. Negotiating to Create Value in Deals and Disputes. Harvard University Press, Cambridge, 2000; Colson, Aurélien, “Quelques limites à la négociation gagnant-gagnant”, Personnel, N° 438, mars-avril, 2003, pp. 50-53.

      5 Fisher, Roger y Ury, William, op. cit., pp. 41-42.

      6 Idem.

      7 Callières, François de, De la Manière de négocier avec les souverains. Alain Lempereur (ed.). Droz, Geneva, 2002, p. 86.

      8 Allred, Keith G., “Relationship Dynamics in Disputes: Replacing Contention with Cooperation”. En The Handbook of Dispute Resolution, de Michael L. Moffitt y Robert C. Bordone (eds.). Jossey-Bass, San Francisco, 2005, pp. 83-98.