tiempo, aceptar que el resultado final no siempre lleve a una igualdad simétrica de facto en la ganancia, una satisfacción absoluta de las motivaciones de todos y una ausencia completa de tensión.
Trampa instintiva # 4: El enfoque concesivo
Si la revolución de Fisher y Ury sacudió las teorías y las prácticas, no fue solo desafiando los mitos en el sentido de que el mejor negociador es aquel que emplea un truco competitivo, sino también cuestionando los méritos de transigir o “dar y tomar”. Si el enfoque de “ganar-perder”, que a menudo se traduce en “perder-perder”, no es deseable, el habitual “dar y tomar” también tiene sus defectos. El mayor es que se asume que cada parte debe hacer concesiones a la otra y reunirse en el medio para transigir y evitar un conflicto, lo que da como resultado la pérdida de oportunidades de creación de valor (Figura 1.1).
Figura 1.1. Negociación a través de un enfoque concesivo
La dificultad del enfoque concesivo puede evitarse centrándose en la resolución de problemas. Este último enfoque va más allá de una concepción simplista de la negociación en la que la ganancia solo puede adquirirse a expensas de la otra parte, y viceversa; y a la vez les permite a las partes optimizar su satisfacción a través de la creación de valor. No es ni conciliatorio o complaciente (“le doy todo al otro”), ni competitivo (“obtengo todo lo que quiero y la otra parte no obtiene nada”), ni concesivo (“doy algo, la otra parte da algo”), ni de evitar conflictos (“nadie recibió nada”) (Figura 1.2).
Figura 1.2. Negociación según un enfoque de resolución de problemas
| Los Acuerdos de Camp David. En 1978, Israel y Egipto se pusieron a negociar la paz y cada uno exigía la soberanía sobre el Sinaí: Israel por motivos de seguridad, Egipto por razones históricas. Cualquier compromiso involucraba trazar límites y esto tampoco era aceptable para ninguno. Al final, se acordó un plan que permitiría a Egipto tener la soberanía completa del Sinaí siempre que Egipto designara e implementara amplias zonas desmilitarizadas que garantizarían la seguridad israelí. |
Es importante reconocer la dificultad de alcanzar el punto óptimo, en la parte noreste del gráfico. Tal éxito requiere de una combinación de buenas técnicas de negociación, circunstancias favorables y una contraparte dispuesta. Sin embargo, es posible avanzar hacia allí, hacia el noreste, y alejarse de un compromiso basado en concesiones. Se necesita una buena comprensión de las motivaciones de todas las partes y la creación de valor a través de opciones imaginativas. Para ilustrar este enfoque, aquí hay un ejemplo que se toma prestado de una negociación basada en principios5.
El reconocimiento pleno de la soberanía de una nación y de la seguridad de la otra hace la diferencia. En la negociación, este ejemplo muestra la necesidad de resistir soluciones a medio camino. El enfoque concesivo a menudo resulta en situaciones menos satisfactorias, como una comida en la que el cóctel de champaña y el café de postre se sirven a temperatura ambiente. Los Acuerdos de Camp David superaron tanto el posicionalismo como el enfoque concesivo. Si bien la negociación sobre posiciones (mantener el Sinaí o recuperarlo) o sobre concesiones fracasó, la negociación que tomó en serio las motivaciones subyacentes (soberanía y seguridad) tuvo éxito.
Trampa instintiva # 5: Mezclar personas y problemas
Cada negociación requiere al menos dos personas que formarán o profundizarán una relación para discutir un problema, una serie de temas importantes. Espontáneamente, muchos negociadores mezclan la sustancia y la relación. Esto puede causar confusión ya que las preguntas sobre el contenido y sobre las personas se confunden:
• Por un lado, un negociador puede verse tentado de hacer grandes concesiones de sustancia por el bien de la relación. Tomemos el ejemplo de una consultora sénior que quiere mantener buenas relaciones con sus colegas al atribuir misiones sin basarse en criterios objetivos (correlación entre la misión y las habilidades de la consultora, la carga de trabajo, el interés en promover una economía de escala entre las misiones atribuidas, etc.), sino más bien basándose en las opiniones y deseos de los colegas. Particularmente, el modo en que se aviene a esto la coloca a merced del posible chantaje “por el bien de la relación”: “Haz esto por mí; nos conocemos desde hace mucho tiempo” o “Escucha, somos amigos; no me digas que no puedes hacer esto por mí”.
• Por otro lado, uno puede sacrificar la relación por la sustancia. El negociador instintivo, ansioso por obtener concesiones en los asuntos en cuestión, puede querer presionar al otro y, por lo tanto, perjudica gravemente la relación. “No importan los baches en el camino; solo me importa conseguir un trato”: esta suposición no solo es inexacta, sino que es un buen ejemplo del siguiente escollo, que consiste en enfocarse en el corto plazo.
A veces, la unión de estos dos tipos de actitudes lleva a una táctica de negociación contraproducente y generalizada: una mano de terciopelo en un guante de hierro. El negociador instintivo es voluntariamente agresivo y duro con la otra parte, ya que cree que esta es la manera de ganar en la sustancia. Inevitablemente, sin embargo, se le informará de los efectos desastrosos de tal actitud y, en un intento de hacer las paces, se volverá suave con el problema.
Cuando la negociación trata de solucionar un conflicto, la confusión entre sustancia y relación es aún más pronunciada. El negociador instintivo se olvida de resolver el problema con la persona que tiene enfrente y, en cambio, la ataca, confundiéndola con el problema. El Capítulo 6 presenta una serie de enfoques sobre cómo manejar las tensiones emocionales en este tipo de situación.
La dificultad de confundir la sustancia con la relación puede evitarse privilegiando un enfoque suave con las personas y duro con el problema6. Se trata de poner una mano de hierro en un guante de terciopelo.
Trampa instintiva # 6: Preferencia por el corto plazo
Esta trampa trata del negociador instintivo que se enfoca solo en el corto plazo, en detrimento del largo plazo. El negociador debería tener en mente el futuro y suponer que dos personas podrían volver a encontrarse en nuestro pequeño planeta. Examinemos la siguiente historia verdadera.
| El apartamento del diplomático. Un joven diplomático canadiense es enviado a París para su primera misión. Alquila un apartamento propiedad de un diplomático francés que acaba de ser enviado a una misión en el extranjero, y le paga dos meses de renta de depósito. Después de tres años, el joven diplomático debe regresar a Canadá. Basándose en el hecho de que ha cuidado muy bien del apartamento, duda en pagar los últimos dos meses de alquiler. Después de todo, ya le ha pagado al propietario la cantidad equivalente como depósito de seguridad y necesita el dinero para efectuar un nuevo depósito en un apartamento en Canadá. Los dueños de propiedades, en general, no aprecian tal acción. Al final, decide seguir las reglas al pie de la letra y paga los dos últimos meses de alquiler. Por supuesto, pasarán cuatro meses antes de que su depósito de seguridad sea devuelto. Veinticinco años después, nuestro diplomático es nombrado Embajador de Canadá en Israel. Al llegar a Tel Aviv, hace las rondas para reunirse con sus compañeros embajadores. Cuando llega a la embajada francesa, el embajador francés le parece vagamente familiar. De hecho, el embajador francés es el antiguo propietario del apartamento que alquiló en París... |
El peligro de centrarse en el corto plazo se puede evitar suponiendo que la negociación podría continuar indefinidamente. Es esencial tener en cuenta que el intercambio nunca termina, incluso si parece que no hay riesgos a la vista en un futuro próximo. En realidad, es muy probable que se encuentre nuevamente con el mismo negociador o, al menos, con alguien que lo conozca. Esta posibilidad es suficiente para recomendar prudencia y no poner en riesgo la propia reputación a través de un comportamiento competitivo o injusto. “Recuerda