la teoría de la negociación. Algunos han leído parte o la totalidad de este libro, y les agradecemos su contribución, así como el constante desafío que nos presentan al hacer que nuestras teorías sean relevantes para la práctica.
Además, enviamos nuestro más sincero agradecimiento a las mujeres y hombres de instituciones académicas y sin fines de lucro, organizaciones nacionales e internacionales y corporaciones, a quienes les debemos tanto: Michel Barnier, Joe y Hoda Bissada, Jean-Michel Blanquer, Brook Boyer, Hervé Cassan, Juana de Catheu, Charles Cogan, Emmanuelle Cretin-Magand, Pierre Debaty, Yann Duzert, Nicole Goujon, Antje Herrberg, Isabelle Hubert, Norman Jardine, Lidia Juszko, Olivier Lafourcade, Philippe Martin, Liz McClintock, Steve McDonald, Kalypso Nicolaidis, Eugène Nindorera, Fabien Nsengimana, Théo Panayotou, Michel Rocard, Mahamadou Sako, François Verdier, Hubert Védrine, Alain Verbeke, Jeremy Webber, Steve Weiss y Howard Wolpe.
Muchos de nuestros colegas en essec Business School Paris-Singapur han aportado sus habilidades y competencias en sus respectivos campos. Sin el apoyo institucional de la essec y de sus líderes, Jean-Marie Ardisson, Martine Bronner, Michel Fender, Gérard Guibilato, Alan Jenkins, Christian Koenig, Laurent Laffont, Nicolas Mottis, Françoise Rey, Pierre Tapie, Radu Vranceanu y Jean-Marc Xuereb, este libro no hubiera sido posible. Para la presente edición, primero estamos en deuda con Ricardo Pérez Nückel, que nos acompañó con la versión española de este libro, y también con nuestra traductora, Natalia Hermida Cepeda; ambos nos han ayudado a traducir no solo las palabras, sino también el espíritu general de la obra. También nos gustaría agradecer al equipo administrativo de irene, que ha colaborado con innumerables tareas en medio de todas nuestras actividades: Nathalie Klein, Séverine Lebrun, Brigitte Leroux, Francesco Marchi, Audrey Lolic y Nathalie Zouzykine.
Igualmente le agradecemos a Salvador Gargiulo y a todo el equipo editorial de Ediciones Granica por su apoyo y aliento.
Las palabras finales son para nuestros seres queridos, nuestras esposas e hijos, quienes nos han apoyado y a quienes pedimos perdón por nuestras repetidas ausencias.
Introducción
Experimentar un método renovado antes de recurrir a reflejos antiguos
Cómo desarrollar respuestas relevantes para la negociación
Nuestro Método de negociación se basa en tres creencias fundamentales. Primero, la negociación es una parte integral de nuestra vida privada y profesional. Segundo, el dominio de las habilidades de negociación está en el corazón de nuestra armonía social, personal y colectiva. Por último, si bien es raro que un negociador nazca talentoso, no es imposible llegar a serlo: la negociación se puede aprender.
La negociación está en todas partes
Este fenómeno es aún más cierto si además de las negociaciones formales consideramos las situaciones de negociación. Nuestro libro trata ambas de la misma manera.
• Las negociaciones formales comprenden los casos en los que cada participante está consciente de su negociación. Las interacciones comerciales, presupuestarias, corporativas, diplomáticas, sociales, inmobiliarias, de contratación y salariales, identifican algunas dimensiones de las negociaciones formales.
• Las situaciones de negociación, más frecuentes que las precedentes, se configuran cuando los protagonistas no necesariamente son conscientes de que están negociando. Estas incluyen situaciones en las que las partes defienden sus intereses, argumentan sobre una solución de su preferencia, etc. Específicamente, se involucran en un proceso negociado de toma de decisiones.
Formal o informal, la negociación está presente en varios niveles. Incluso si alguno prefiere ignorarlo, todos negocian primero consigo mismos: cada uno de nosotros trata permanentemente con motivaciones contradictorias y debe acomodarlas para poder avanzar. Por ejemplo, negociamos con nosotros mismos sobre cómo gastar nuestro tiempo. Queremos, a la vez, pasar más tiempo con nuestras familias, tener una vida profesional exitosa y disponer de ocasiones para cultivar nuestros pasatiempos. La negociación está presente también cada vez que nos vestimos: ante varias opciones, debemos tener en cuenta el contexto, nuestro interés en estar cómodos y, por ejemplo, nuestro deseo de complacer a alguien al usar una prenda que nos ha regalado. Estas negociaciones intrapersonales nos permiten expresar nuestra libertad de elección, el demonio de Sócrates. La capacidad de imaginar innumerables combinaciones nuevas constituye nuestra libertad más íntima.
Además, cada uno de nosotros negocia con amigos y familiares. Para ciertas decisiones, las reglas preestablecidas pueden ser útiles. Una joven pareja se pone de acuerdo en alternar la estadía de vacaciones de invierno una vez con cada familia; en cambio, en otras situaciones mucho más numerosas, va a emplear un enfoque caso por caso. Así, cada lugar de vacaciones será negociado: ¿Deberíamos ir al mar ya que los niños lo disfrutan? ¿O deberíamos ir a las montañas a tomar aire fresco? ¿O deberíamos ir a la casa de los abuelos ya que no los hemos visto en mucho tiempo? Incluso decisiones que parecen banales, como “¿Qué película veremos esta noche?”, implican un proceso de negociación.
Sin embargo, es en nuestra vida profesional y en la arena política donde la negociación se hace más evidente.
• En una empresa, existen instancias legales que reúnen a las partes interesadas y a la gerencia, a la gerencia y al personal.
• Además de las negociaciones formales, las situaciones de negociación se presentan constantemente: promociones, asignación de misiones y carga de trabajo, cambios de carrera.
• La negociación está en el corazón de muchos trabajos. El comprador pretende conseguir los mejores precios de los proveedores. El agente deportivo negocia contratos con equipos, marcas y jugadores. El consultor intenta obtener información del personal de la empresa, que será útil en un proceso de reestructuración. Y la lista continúa.
• La negociación está presente en la arena política a escala local, nacional, regional e internacional.
Estas múltiples situaciones de negociación se manifiestan con distintos niveles de complejidad: entre dos o más personas, dentro de un grupo, entre dos o más grupos. Todas estas combinaciones señalan una distinción importante: en las negociaciones contractuales, las partes buscan acuerdos formales a través de acuerdos; en las negociaciones de conflicto o crisis, las partes intentan llegar a un acuerdo con diferentes grados de compromiso a través de la resolución de conflictos.
• Los negocios y contratos mal administrados pueden llevar a conflictos. Por ejemplo, dos empresas forman una alianza estratégica sin considerar los conflictos que pueden surgir en temas de gobernabilidad e incluso en la gestión diaria. Tales problemas pueden llevar al fracaso de la alianza si no se despliegan habilidades de resolución de conflictos.
• A la inversa, un conflicto que se resuelve gracias a un proceso de negociación bien manejado puede abrir el camino a una negociación contractual exitosa, es decir, a un acuerdo.
Saber cómo negociar bien es una habilidad esencial en el mundo de hoy
Nuestras sociedades han evolucionado de “estructuras dominadas verticalmente”, en las que las normas “desde arriba” dictaban la mayoría de las transacciones, a sociedades cada vez más “horizontales”, en las que los interesados construyen sus propias normas y, por lo tanto, exigen un proceso negociado de toma de decisiones. Hoy en día, se ha vuelto importante avanzar “con los demás” y no “contra ellos”. Es importante convertir a los adversarios en socios. Por lo tanto, la capacidad de negociar bien hace la diferencia en muchas situaciones. En este nuevo enfoque, los roles evolucionan.
• El gerente exitoso de hoy es simultáneamente líder y miembro del equipo. Es consciente de los desafíos de su empresa, involucra a su equipo en el proceso de toma de decisiones y trabaja en estrecha colaboración con el personal y los representantes