procura respetar los intereses de todas las partes involucradas con las que está vinculada su reputación personal.
• El líder político que admiramos es aquel que se involucra en las reformas con sinceridad, basado en la consulta y el diálogo constantes con sus electores. Él sabe cómo llevar a cabo un proceso de negociación y cómo llegar a un resultado aceptable. Además de las negociaciones en curso con diferentes actores, participa en una negociación virtual con la opinión pública, relevante para el interés del público y la creación de consenso.
• El abogado también es un negociador. En lugar de imaginar su tarea simplemente como la de un demandante que espera una decisión del juez, el abogado de hoy es ante todo un asesor de su cliente. Desarrolla confianza con este y elabora contratos con una perspectiva de largo plazo. Cuando surge un conflicto, la mayoría de las veces trabaja para alcanzar una transacción negociada en lugar de ir por el camino incierto de un juicio.
A través de estas diferentes figuras profesionales emerge una nueva forma de liderazgo. Este nuevo liderazgo se basa no solo en saber hacer (savoir faire), sino también en saber cómo ser (savoir-être). Más allá de las habilidades técnicas tradicionales, vinculadas a sus funciones, los líderes de hoy necesitan habilidades interpersonales, esenciales para establecer asociaciones duraderas y gestionar equipos. Estas cualidades se refuerzan con habilidades específicas “definidas en relación con uno mismo y con el otro”, que promueven buenos hábitos, capaces de crear una verdadera “segunda naturaleza” y dar paso a una sociedad menos jerárquica y más integrada.
• Las nuevas técnicas que este libro enumera y elabora abogan por un método para resolver problemas, sean contractuales o conflictivos. Durante ese proceso, las partes negociadoras buscan identificar las diversas motivaciones de todos los involucrados para construir soluciones mutuamente ventajosas. Utilizan criterios de justificación para resolver situaciones complicadas. Insisten en la necesidad de involucrar a todos aquellos cuyos intereses estén en juego. Están atentos a un eficiente intercambio de informaciones y respetan los mandatos. Escuchan activamente a todos, incluidos aquellos que antes eran vistos como enemigos. Por último, solo formalizan un acuerdo después de haber imaginado varios escenarios posibles y tras haber dedicado mucho tiempo a crear valor juntos.
• Un nuevo tipo de liderazgo abarca muchas cualidades: un espíritu constructivo y de cooperación, un enfoque integrador, imaginación y creatividad, sutileza en la forma y firmeza en el contenido, humildad y sentido de servicio, inteligencia emocional y relacional, empatía y asertividad, calma y paciencia en la búsqueda de legitimidad, distribución del poder, máxima transparencia, aceptación de un papel facilitador en el proceso de toma de decisiones, búsqueda del mayor consenso posible y responsabilidad por las decisiones adoptadas.
• Finalmente, estas técnicas, así como la forma en que las llevamos a la práctica, apuntan a una sociedad más equilibrada. Los cambios reales son posibles a través de una evolución negociada y no por revoluciones impuestas. La idea es sugerir una manera de construir un concepto maduro de sociedad; de buscar un diálogo fructífero y más amplio entre el gobierno y los ciudadanos, el gobierno y las empresas, el gobierno y las ong, los ciudadanos, los gerentes y los trabajadores. En suma, avanzar hacia una sociedad más participativa y abierta.
Un buen líder es, pues, un buen negociador. Él es quien logra concluir “nuevos acuerdos”, validar proyectos innovadores, gestionar y resolver conflictos, aumentar los recursos de la organización, disminuir los costos y mejorar el clima interno y externo. Este “buen negociador-líder” es indispensable para las organizaciones de hoy y, en forma más amplia, para la evolución de la sociedad en general. Pero este “buen negociador-líder” no sale de la nada, no surge de manera espontánea.
Raras veces se nace siendo un buen negociador, pero es posible convertirse en uno
La negociación es una habilidad aprendida. La negociación no es un conocimiento innato ni una teoría que pueda ser memorizada. Es una combinación de métodos ilustrados de varias disciplinas académicas (sociología de las organizaciones, historia, ciencias políticas, filosofía, estrategia, teoría de juegos, ciencias de la administración y psicología) y es evaluada por la realidad. El aprendizaje de la negociación requiere dos fuentes principales: la experiencia práctica y el conocimiento de los métodos de negociación comprobados, adquiridos a través de la lectura, la comprensión y la capacitación.
Sobre estos puntos, permítanos compartir a lo largo de este libro nuestra experiencia como investigadores, capacitadores y negociadores. Con nuestro equipo o de manera individual, hemos capacitado a miles de líderes empresariales, políticos y organizacionales, actuales o futuros, provenientes de diversas instituciones y de empresas privadas y públicas, en los cinco continentes y en más de noventa países. Cada uno de nuestros seminarios de capacitación nos permite compartir las experiencias de negociación con los asistentes, confrontar diferentes enfoques e identificar las teorías más relevantes. Las ideas y los métodos presentados en este libro están comprobados y resultaron útiles para la mayoría de los participantes. Si bien nos basamos en nuestra propia investigación y experiencia, y en un amplio entendimiento de los trabajos modernos sobre negociación, nuestro método también se inspira en las teorías y prácticas europeas clásicas, desde la Antigüedad hasta nuestros días, que entienden la negociación como una forma de vida.
Por lo tanto, este método ha sido escrito para todos, independientemente de sus antecedentes, ya que la negociación concierne a cada uno de nosotros. No separa por tipos particulares de negociación (social, legal, comercial, diplomática, etc.) sino que presenta la negociación en general. De un tipo de negociación a otro, los aspectos en común superan en gran medida los detalles. Tanto si se trata de una negociación comercial entre dos compañías, de una negociación entre las autoridades y los residentes locales para la construcción de una nueva carretera, como de una disputa de divorcio entre marido y mujer, la cuadrícula de preparación sigue siendo la misma (Capítulo 2), la tensión entre ampliar y dividir el pastel está presente (Capítulo 4), y los problemas de comunicación que surgen son similares (Capítulo 5).
Por muy general que parezca nuestro enfoque, es operativo. Nuestra obra propone soluciones concretas a los problemas y presenta numerosos ejemplos que ilustran sus conceptos. Pero, aunque el enfoque es operativo, también plantea cuestiones complejas como nuestra relación con el otro o nuestro comportamiento respecto del riesgo y el tiempo. Estos temas no se pueden generalizar. Depende de nuestro lector adaptar el enfoque al contexto, el estilo y los desafíos de cada negociación en particular. Este libro no es una teoría de la negociación, sino una serie de conceptos y herramientas que surgen de teorías relevantes para ayudarlo a construir su propio método de negociación personal.
UN COMPAÑERO PARA IDENTIFICAR QUÉ MOVIMIENTO HACER “ANTES” Y “DESPUÉS” EN LA NEGOCIACIÓN
En la negociación, es importante poder distinguir el “antes” y el “después”. Dicho de otra manera, lo que es “esencial” no debe olvidarse y debe hacerse primero, antes de lo que es “evidente”, y que con frecuencia solo se hace por instinto. Tener en cuenta esta distinción es la clave del éxito del negociador.
El Capítulo 1 explica por qué es esencial cuestionar antes de negociar. Descubre diez trampas de los comportamientos instintivos con vistas a enfatizar la importancia de suspender el juicio previo o las ideas preconcebidas. El resto del libro propone soluciones a estas trampas.
En el Capítulo 2 mostramos que es esencial prepararse antes de reunirse. Negociar es anticipar primero y actuar después. Una negociación no preparada es una invitación al fracaso. Examinamos cómo organizar una preparación efectiva centrándonos en tres preguntas clave: ¿Quién está negociando? La dimensión de las personas. ¿Sobre qué están negociando? La dimensión del problema. ¿Cómo deberían negociarlo? La dimensión del proceso. Los lectores aprenderán los diez elementos clave en la planificación de la negociación y conocerán una serie de conceptos que se desarrollan a lo largo del libro.
El corazón de nuestro método se trata en el Capítulo 3, que detalla lo esencial antes de