от одного поставщика фразу: «А какая цена вас бы устроила?» Вначале я назвал неприлично низкую цену, а затем, рассказал ему эту историю.
ЦЕНУ ВСЕГДА НАЗЫВАЕТ ПРОДАВЕЦ. Всегда занимает активную позицию. Это его крест, обязанность и ответственность. Обязанность – потому, что немец был прав: это ваш товар, вы его знаете, вы знаете, сколько он вам стоил, вам и называть цену. Ответственность – потому, что директор, коммерческий директор или просто менеджер продаж, называя цену, на долгое время фиксирует ее в памяти покупателя. Назовет слишком высокую – оставит свою компанию без заказа, слишком низкую – обречет ее на долгий период жестокой экономии.
Мне встречались в книгах рекомендации различных гуру продаж передать вопрос размера вознаграждения, например, за услуги, покупателю. На мой взгляд, нет ничего более жалкого этого ценового кокетства. На бытовом уровне это выглядит как всем знакомое: «Сколько я вам должен», – «Да, сколько не жалко». На «профессиональном» – рекомендуют цену формулировать таким образом: «Мое вознаграждение определите сами в пределах от 30 до 100». Да, обычно покупатель платит 100, но вероятность его повторного обращения близка к нулю. Подобный подход привычен и уместен лишь в жанре чаевых, пусть там и остается.
Вопросы, рассматриваемые в этой книге, надеюсь, помогут продавцам принимать оптимальные ценовые решения. Степени свободы при этом, конечно, у производителя, у оптовика или у ритейлера – разные. Однако, принципиальные подходы остаются одними и теми же, поскольку везде имеет место обмен товара на деньги.
Эта книга не учебник по ценообразованию. Я пишу только о тех принципах ценообразования, которые выработал или которые лично использовал за время своей практической бизнес-деятельности: в оптовой торговле отделочными материалами и сантехникой, в розничных продажах одежды и парфюмерии премиум класса, в химическом производстве и сфере оказания консультационных услуг.
Почему редко встречается активное ценообразование
Во-первых, потому, что страшно. Привычней ответить на 15-ти процентную скидку конкурента 20-ти процентной и закрутить гайки экономии. Мы увидим, что политика сокращения издержек, как главное орудие ценовых войн, далеко не всегда эффективна. В особенности это касается постоянных издержек, сокращение же переменных издержек, как правило, связано со снижением качества сырья и комплектующих, что ведет со временем уже не к тактическому плановому, а к вынужденному снижению цен и рентабельности.
Во-вторых, потому, что священной коровой бизнеса считается объем продаж, а не прибыль. С вопроса об объеме предыдущего дня начинает свой рабочий день руководитель компании: «Сколько тонн (штук, метров) вчера продали?». А объем продаж стимулируется почти исключительно различными скидками и акциями, то есть, снижением цены. О прибыли вспоминают, лишь подводя итоги месяца. И ее размер часто озадачивает. Не до того, идет большая война за долю рынка! Правда, мало кто может сказать что-либо вразумительное