и эффективности. Это можно делать в форме опросов сотрудников отдела на предмет удобства использования документации, а также путем сбора предложений по оптимизации процессов.
Руководитель отдела должен регулярно анализировать статистику, насколько соблюдаются требования документов, нет ли отклонений или ошибок в работе из-за несовершенства политик и инструкций. По результатам такого аудита могут выявляться необходимые обновления документации. Например, при изменении внешних требований доноров или внутренних процессов организации могут потребоваться правки политик и регламентов. Все существенные изменения должны утверждаться на уровне руководства. Обновленные версии документов необходимо довести до сведения сотрудников отдела. Регулярный анализ и своевременная актуализация документации по работе фандрайзингового отдела позволят поддерживать ее актуальность и повышать эффективность работы.
Все ваши разработки станут основой для создания корпоративной базы знаний, о которой мы будем говорить в одной из следующих глав, а также возможностью быстрой адаптации новых сотрудников и снижения время на приобретение опыта работы в вашей организации. Не стремитесь найти проект идеальной фандрайзинговой политики, ее просто не существует, помните, что ваш опыт и ваши ресурсы уникальны.
1.3. Структура отдела и функционал сотрудников
Целью данной главы является анализ структуры и функционала фандрайзингового отдела некоммерческой организации. В главе рассматривается организационная структура отдела, выделяются его основные подразделения и направления деятельности. Детально описываются должностные обязанности сотрудников отдела. Особое внимание уделяется взаимосвязям и слаженной работе подразделений для достижения максимальной эффективности в реализации фандрайзинговой стратегии организации.
Проведенный анализ позволяет оценить, насколько оптимально выстроена структура отдела, рационально ли распределены зоны ответственности сотрудников. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию деятельности фандрайзингового отдела.
Структура фандрайзингового отдела формируется в зависимости от набора факторов. Первый фактор – это ваш текущий фандрайзинговый план. Опыт работы показывает, что в организациях объемом до 10 млн рублей фандрайзером является сам руководитель/лидер/создатель организации, который на первом этапе жизненного цикла организации лучше всех владеет пониманием деятельности организации и выстроенными в ней процессами.
Однако бывают ситуации, когда руководитель нанимает фандрайзера, еще не достигнув этого значения. На этом пути расположен целый ряд опасностей. Самая главная опасность заключается в том, что руководитель организации не может грамотно поставить задачи и определить функционал специалиста, что приводит к слабым результатам или их отсутствию в целом. Рынок фандрайзеров до сих пор не насыщен сильными