target="_blank" rel="nofollow" href="#image0_67e85addf81fc10007c631d8_jpg.jpeg"/> Эффективность в менеджменте измеряется не следованием легендам, а умением их переосмысливать П. Друкер
Почему эта книга – не ещё одна скучная попытка научить вас управлять
Менеджмент – это не академическая наука. Это территория хаоса, здравого смысла, привычек и взаимных иллюзий. Причём иллюзии в этой системе – не баг, а фича. Сотрудники делают вид, что поняли задачу. Руководители делают вид, что её поставили. Все вместе делают вид, что стратегия работает.
Мифы в управлении – это устойчивые представления, которые мешают здравому смыслу пробиться наружу. Они передаются по цепочке, как семейные рецепты. Они удобны. Они создают ощущение, что мы что-то контролируем.
Я видел, как хорошие компании тормозят из-за плохих представлений о реальности. Как умные люди тратят годы на имитацию результата. И как один честный вопрос – «А зачем мы вообще это делаем?» – может изменить всё.
Эта книга – не инструкция к идеальному менеджменту. Это набор предупреждений, наблюдений и инструментов.
Если вы когда-либо:
– принимали участие в совещании, которое длилось час, хотя нужно было просто написать письмо;
– утверждали KPI, в которые не верили сами;
– внедряли очередной модный подход – а стало только хуже;
– писали стратегию, не очень понимая, как жить с ней завтра, —
то эта книга для вас.
Честно говоря, сам я с трудом дочитываю бизнес-книги. Особенно те, что размазались на 500 страниц ради одной банальной мысли, которую можно было уместить в абзац – ну ладно, в две страницы, если с примерами. Писать так – не только неуважение к читателю, но и, прости господи, неэкологично. В смысле – зачем тратить бумагу, если можно не тратить?
Поэтому свою книгу я старался максимально «выжать» – без воды, повторов и пассажей на тему «как всё сложно». Авторские рассуждения здесь есть, но только там, где без них никак: чтобы задать рамку, показать парадокс или объяснить, почему всё не так как хочется. Всё остальное – это разборы кейсов, конкретные рекомендации и чек-листы, которые можно использовать как рабочий инструмент. Или как аптечку здравого смысла – чтобы не сойти с ума в мире корпоративных иллюзий.
Мы с вами поговорим о том, почему в менеджменте часто не работает то, что по общему мнению «должно» работать. Почему регламенты не спасают от хаоса, мотивация не делает сотрудников мотивированными, а лидерские тренинги редко создают лидеров.
И да, здесь будет много боли. Зато всё по-честному.
Зачем это читать?
Это не учебник и не кейсбук.
Это профессиональный стендап: немного язвительно, иногда зло, часто – узнаваемо.
Это книга, в которой вы – не ученик, а собеседник. Такой же умный, со своим богатым опытом и со своим скепсисом.
Как это читать?
В любом порядке. Можно начать с конца. Можно открыть наугад. Можно использовать как психологическую разгрузку в перерывах между собеседованиями, совещаниями и стратегическими сессиями.
В книге нет морали, но есть структура:
Сначала – мифы стратегического уровня: про цели и амбиции.
Потом – мифы организационного управления: как мы верим, что управляем, хотя не управляем.
Далее – мифы повседневности: планирование, совещания, мотивация и прочие ежедневные заблуждения.
И наконец – про людей и культуру. Тут особенно больно.
В конце – попытка разобраться: а что с этим вообще можно сделать?
А что за «Операционный Атлас»?
Поскольку я долгое время занимаюсь построением управленческих систем для промышленных и инфраструктурных компаний, неудивительно, что мои наблюдения аккумулировались именно вокруг операционного управления. А моя работа в команде «Лаборатории современных технологий операционного управления» сильно повлияла на подход к структурированию этих наблюдений.
Автором фреймворка «Операционный атлас» является мой коллега и друг, Олег Сергеевич Кириллов – человек, обладающий уникальным опытом разработки и внедрения операционных моделей в реальных производственных и сервисных организациях. Я лишь немного помогал в этой работе, в частности – в формулировке отдельных управленческих гипотез, тестировании инструментария и дискуссиях о прикладной применимости.
По сути, «Операционный атлас» – это не методология, а управленческая оптика, позволяющая разложить хаотичный управленческий пейзаж на структуру: процессы, объекты, роли, метрики. Благодаря ему многое из того, что раньше выглядело как «бессистемные проблемы менеджмента», оказалось симптомами одной и той же болезни – отсутствия внятной операционной модели. Именно в этой логике выстроена структура книги.
Ремарка
Если