поздравляю, у вас не стратегия, а красивая легенда.
Кейс
Однажды я участвовал в стратегической сессии промышленного холинга, которая должна была принять новую стратегию: десять приоритетов, пятнадцать направлений развития, три десятка дочерних предприятий и дорожная карта из сорока слайдов. Всё выглядело впечатляюще, пока кто-то не спросил, кто отвечает за реализацию хотя бы одного пункта.
Ответ заместителя генерального директора, организовавшей сессию, был блестящим в своей честности: «Это пока на уровне стратегического видения. Ответственность распределим потом». Через год ни одна из рекомендаций стратегической сессии реализована не была.
Анализ: сделать публичным ≠ принять решение
Менеджеры путают визуализацию и «опубличивание» намерений с принятием решений.
На бумаге – стратегия. В реальности – привычный Excel, закупщик срочно ищет, где купить дешёвле, а HR придумывает, как уговорить уволенного главного технолога вернуться. И стратегия спокойно лежит в папке «Февральская страт. сессия», которую никто никогда не откроет, потому что «по работе» в ней нет ничего.
Проблема не в отсутствии умных слов. Проблема в разрыве между стратегическим уровнем и операционной моделью. Презентация без операционных решений – это бизнес-фантазия.
Как надо было
Работающая стратегия – это не документ. Это система согласованных решений, встроенная в ежедневное управление:.
– Цели → декомпозированы до уровня действий.
– Приоритеты → подкреплены ресурсами.
– Ответственность → поимённая, не «в общем».
– Риски → учтены, не замазаны слоем пустых амбиций.
– Механизмы → настроены: контролируем, адаптируем, уточняем.
Если это не так – у вас не стратегия. У вас корпоративная мечта.
Чек-лист: А у нас точно стратегия?
– Есть ли в компании реальные лица, отвечающие за реализацию каждого пункта стратегии?
– Разложены ли цели по уровням управления – от топов до линейных?
– Привязаны ли стратегические инициативы к бюджету и ресурсам?
– Понимает ли средний менеджмент, что от него требуется для реализации стратегии?
– Есть ли механизм переоценки стратегии, если изменились условия?
– Совпадает ли стратегия с текущими операционными практиками, или живёт отдельно?
– Используются ли стратегические приоритеты при принятии повседневных решений?
– Связаны ли KPI сотрудников с достижением стратегических целей?
– Оцениваются ли риски невыполнения стратегии, или рассчитывают на «авось»?
– Смотрят ли на стратегию чаще, чем раз в год на сессии?
Оценка результата:
– 0—3 «да» – у вас презентация, а не стратегия.
– 4—6 «да» – стратегическая конструкция хромает, но может пойти.
– 7+ «да» – у вас, возможно, есть настоящая стратегия.