направо: Мальцева Ольга Юрьевна, специалист по недвижимости; Чернакова Полина Дмитриевна, менеджер отдела продаж; Сидоренко Владислав Викторович, мой заместитель по работе с органами государственной власти; Городинская Светлана Ивановна, специалист по недвижимости; Волков Иван Евгеньевич, специалист по недвижимости; Шепелева Ольга Альбертовна, бизнес-тренер; Игрунова Любовь Владиславовна, специалист по недвижимости. Август 2023 г.
ДНК бизнеса формируется через систему метрик, которые отражают наши приоритеты. Руководители фокусируются на разных показателях. Одни сосредотачиваются на росте прибыли, другие – на себестоимости продукции, третьи гордятся низкой текучестью кадров или высокой маржинальностью. Все это говорит о том, что у каждого руководителя свои приоритеты, которые определяют уникальность его управленческого подхода.
Наблюдая за директорами и общаясь с ними, я понял, что каждый гордится чем-то своим: один скажет, что у него 150 риелторов, другой похвастает маржинальностью 22 %, третий порадуется отсутствию текучести кадров, а четвертый с гордостью отметит, что один из риелторов его компанию считает лучшей в мире.
В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.
У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.
До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30 % в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8 %. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.
Глава 5
Распределение ресурсов
Мой подход к бизнесу сильно изменился за последние восемь лет. Основная причина изменений – мой рост как управленца, путь к пониманию глубинных законов развития организации. Когда проживаешь определенные циклы, начинаешь постигать их суть и учишься противостоять трудностям. Например, возьмем наводнение в России в 2024 г. Такие события происходят в среднем раз в 10–15 лет. Те, кто не переживал подобного рода катаклизмы, не смогут правильно подготовиться к ним в будущем.
Управленческие