этого ресурса. Мы часто обсуждаем, куда направлять внимание и средства, и приходим к выводу, что нужно больше вкладываться в партнеров и предпринимателей, а также в фонды, которые их поддерживают.
Отдельно стоит сказать про зарплаты. На данный момент в России они не очень высоки, но я уверен, что ситуация скоро изменится. Я даже рискну предположить, что к 2030–2035 гг. стоимость человеческих ресурсов значительно возрастет. Я хочу, чтобы эта книга помогла подсветить важный аспект – необходимость делиться успехом с сотрудниками и создавать новые бизнес-модели. Тогда бизнес трансформируется, и конкуренция сама по себе выведет систему на новый уровень.
Ценность человеческого ресурса велика и будет расти, поэтому крайне важно держать фокус на людях, особенно если для вашего бизнеса этот тип ресурса первичен. Финансы же вполне допустимо привлекать извне под конкретную цель. К примеру, строительные компании берут кредиты, в 100–150 раз превышающие их собственный капитал, и успешно реализуют проекты. Они не боятся рисковать, потому что точно знают, где находится ценность и как ее использовать.
Материальные ресурсы. Их важность я бы оценил на три балла из пяти. Я не занимаюсь управлением административно-хозяйственной частью и даже не провожу совещания по этому вопросу. Когда-то я делегировал управление этим блоком действительно надежному и талантливому человеку и больше к данному вопросу не возвращался, потому что не вижу смысла. Вместо этого я сосредоточился на технологических аспектах, которые в нашей сфере крайне важны и по степени значимости заслуживают оценки в пять баллов.
В каждой отрасли действует своя система распределения ресурсов, и крайне важно понимать, куда направлять усилия, чтобы реализовать свой потенциал. Я видел руководителей, которые лично выбирают мебель для офиса или закупают компьютеры. Я считаю, что это нецелесообразно. Руководителю нужно быть там, где он может принести наибольшую пользу для бизнеса, и размер компании здесь не имеет значения. Каждый бизнесмен на подсознательном уровне понимает, какова рентабельность различных ресурсов. Возьмем, к примеру, наш риелторский бизнес. У нас есть общая структура доходов и расходов, и самые простые методы проверки – это анализ рентабельности инвестиций.
Но, честно говоря, трудно себе представить, чтобы инвестиции в материальные ресурсы были сверхрентабельными, если остальные ресурсы остаются неизменными. Мне нравится метод, который я называю «доведение ситуации до абсурда». Допустим, что мы будем инвестировать только в материальные ресурсы и начнем с покупки новых столов. Мы не будем привлекать новых риелторов, заботиться об их обучении и развитии, а вместо этого купим столы из золота. Поможет это развитию бизнеса? Нет. Столы будут стоять, и польза от них будет нулевая, если их потом не продать. Теперь возьмем другой пример: мы начнем активно инвестировать в развитие персонала, растить профессионалов, специалистов своего дела, и больше ничего не будем менять. В этом случае наша рентабельность