друзей-художников провести мастер-класс. Студия начала приносить прибыль (пусть поначалу и небольшую) меньше чем за пару лет, хотя, конечно, доходы были несравнимы с зарплатой начальника отдела исследований в крупной телекоммуникационной компании. Именно им М. и был в прошлой жизни – успешный инженер, иммигрант из Израиля в первом поколении, офицер армии, знакомый с лидерством и ответственностью за людей не только в кабинетных условиях.
Когда дела у компании пошли плохо, он получил распоряжение уволить пятьдесят человек и, будучи с ним не согласен, добавил себя в список. М. решил не возвращаться в корпоративный мир, а вместо этого попробовать себя в частном бизнесе. В детстве он много времени проводил на улице гончаров, освоил круг и делал красивые изделия из глины. Но он быстро понял, что построить бизнес, обеспечивающий семью, исключительно на продуктах художественного промысла нелегко. А вот на обучении лепке и работе с гончарным кругом как хобби – вполне реально.
Студия была открыта и раскручена на деньги, вырученные им от продажи акций покинутого предприятия, – как правило, старшие руководители владеют пакетом, стоимость которого сопоставима с размером годовой зарплаты. Как оказалось, необыкновенно вовремя: сокращения не спасли покинутую им компанию, она обанкротилась, и уже через пару лет его ценных бумаг не хватило бы даже на упаковку глины.
Я все время вспоминала про М., когда мне впервые пришлось руководить процессом сокращения более чем ста человек в дивизионе на втором году работы директором. Споров о целесообразности не было. Штат маркетинга значительно превышал численность подобных отделов в других компаниях отрасли, а его организация шла вразрез с новой моделью бизнеса, требующей большей интеграции между продуктовыми группами. Изменения на рынке заставили нас пересмотреть расстановку ресурсов: мы переходили от наличия отдельных команд для каждой из продуктовых линий к консолидированному отделу, планирующему маркетинговые кампании. Новый подход позволял не только сделать работу меньшим количеством людей – он давал возможность лучше интегрировать между собой маркетинговые кампании для разных продуктов, значительно упростив процесс их проведения в регионах и увеличив процент одновременной продажи нескольких продуктов вместе. Это был классический пример оптимизации системы в целом за счет субоптимизации работы ее составляющих, в данном случае кампаний для отдельных продуктовых линеек.
Мне как руководителю и раньше приходилось сталкиваться с неприятным процессом сокращений, но до сих пор удавалось обойтись без тяжелых решений. То находились сотрудники, которым все равно надлежало покинуть бизнес по причине плохой работы, то желающие выйти на пенсию были рады сделать это на волне дополнительных выплат уходившим. А тут на меня возложили ответственность за проведение процесса в целом ряде отделов, часто возглавляемых людьми более высокого ранга. Более того, я не знала всех их подчиненных