ona nie tylko podstawowe problemy dzisiejszych organizacji, ale również dobrze podsumowuje wyzwania, z którymi każdy z nas się mierzy, gdy pomimo dyskomfortu stara się dobrze realizować w roli lidera. Teoretycznie powyższe zjawiska dotyczą zachowań w miejscu pracy oraz kultury organizacji, tak naprawdę wynikają one jednak z problemów o charakterze ogólnoludzkim.
Gdy jednak rozpozna się jakąś przeszkodę, należy zastanowić się nad tym, jakie kompetencje człowiek powinien nabyć, aby ją odważnie przezwyciężyć. Kontynuowaliśmy więc wywiady, pracowaliśmy nad konkretnymi narzędziami i testowaliśmy nasze rozwiązania z udziałem uczestników programów MBA i EMBA z kilku uczelni (Jones Graduate School of Business przy Rice University, Kellogg School of Management przy Northwestern University oraz Wharton School przy University of Pennsylvania), aż w końcu udało nam się osiągnąć pożądany efekt. Ponownie więc poddaliśmy nasze narzędzia testom, żeby je dopracować i sprawdzić po raz kolejny. Teraz chciałabym się więc podzielić naszymi spostrzeżeniami.
Istota odważnego przywództwa
1. Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę.
Głęboko u podstaw odważnego przywództwa leży ludzka prawda, którą rzadko się dopuszcza do głosu – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Prawda ta głosi, że odwaga i strach wcale się wzajemnie nie wykluczają. Większość z nas odczuwa odwagę i strach jednocześnie. Zdajemy sobie sprawę z własnej wrażliwości. Stan ciągłego narażenia na przykrość utrzymuje się niekiedy całymi dniami. Gdy tak stoimy „na arenie”, jak to kiedyś ujął Roosevelt, gdy targają nami z jednej strony strach, z drugiej zaś zobowiązanie do odważnego działania – właśnie wtedy najbardziej potrzebne nam są pojęcia, narzędzia, kompetencje i nawyki, które nam pomogą uporać się z etapem zmagania się.
Słowo zmaganie (ang. rumble) może się różnie kojarzyć. Chodzi nawet o coś więcej niż tylko o rozmowę „szczerą, acz niekoniecznie przyjemną”. Najważniejsze są intencja i pewne konkretne nastawienie.
Zmagania z wrażliwością to dyskusja, rozmowa bądź spotkanie, którego głównym celem jest zachowanie postawy wrażliwości, konsekwentne wyrażanie ciekawości i okazywanie hojności, przywiązanie do istoty problemu, nawet jeśli ta wymyka się precyzyjnym definicjom, oraz dążenie do jego rozwiązania, nawet gdyby to wymagało chwilowego odejścia od tematu i ponownego do niego powrotu. To taka rozmowa, podczas której człowiek bez lęku bierze odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i – zgodnie z zaleceniami psycholog Harriet Lerner – słucha z taką samą uwagą, z jaką chciałby zostać wysłuchany9. Gdy słyszę „Może pora na konfrontację”, przede wszystkim staram się zachowywać otwartość serca i umysłu, żeby ta rozmowa przyczyniła się do osiągnięcia pewnych celów i służyła wszystkim w nią zaangażowanym, a nie tylko mojemu własnemu ego.
Z naszych badań płynie bardzo wyraźny – i budujący – wniosek, że odwaga to zbiór czterech kompetencji, które można w sobie wykształcić, które się w konkretny sposób uzewnętrzniają i które można poddawać pomiarom. Te cztery umiejętności to:
● zmaganie się z wrażliwością,
● życie zgodnie z wartościami,
● budowanie zaufania,
● sztuka wstawania.
Podstawową umiejętnością niezbędną do zdobycia odwagi okazuje się gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością. Bez tego nie da się w sensowny sposób korzystać w praktyce z trzech pozostałych podstawowych umiejętności. Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje nam się potencjał wrażliwości. Z chwilą rozpoczęcia pracy nad wrażliwością możemy też przystąpić do doskonalenia się w innych obszarach. Ta książka zawiera definicje pewnych podstawowych pojęć oraz opisuje narzędzia, praktyki i zachowania, bez których trudno jest ukształtować nawyki niezbędne do realizacji tych koncepcji.
Naszą metodę testujemy obecnie w ponad pięćdziesięciu organizacjach. Mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi zgłębia już to zagadnienie, bądź to samodzielnie, bądź we współpracy ze swoim zespołem. Współpracujemy z bardzo różnymi organizacjami, począwszy od Gates Foundation, a na firmie Shell skończywszy. Pracujemy z małymi rodzinnymi firmami oraz z korporacjami z listy „Fortune” 50. Nasze narzędzia trafiły również do różnych amerykańskich jednostek wojskowych. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że nasze rozwiązania przynoszą istotny pozytywny wpływ, nie tylko w sferze relacji lidera z zespołem, ale również w kwestii funkcjonowania zespołu jako takiego.
2. Samoświadomość i miłość do siebie są naprawdę ważne! Od tego, kim jesteśmy, zależy to, jakimi jesteśmy liderami.
Wiele osób zakłada, że odwaga to jakaś wrodzona cecha człowieka. W rzeczywistości jednak chodzi nie tyle o to, kim jesteśmy, ile raczej o to, jak się zachowujemy w trudnych sytuacjach. Strach okazuje się stanowić źródło wielu problematycznych zachowań i niepożądanych zjawisk kulturowych, można by więc sądzić, że to właśnie on będzie najpoważniejszą przeszkodą na drodze do odwagi. Tymczasem wszyscy odważni liderzy, z którymi mieliśmy okazję rozmawiać, wspominali podczas wywiadów, że regularnie doświadczają strachu pod najróżniejszymi postaciami – a to oznacza, że odczuwanie strachu im nie przeszkadza.
Tak naprawdę więc przeszkodą na drodze do realizacji koncepcji odważnego przywództwa może być nasza reakcja na strach. Prawdziwą przeszkodą okazuje się być nasza zbroja, czyli myśli, emocje i zachowania, za którymi się chowamy zawsze wtedy, gdy nie chcemy lub nie jesteśmy w stanie skonfrontować się z własną wrażliwością. W kolejnych rozdziałach będziemy poznawać najróżniejsze narzędzia i rozwijać pewne konkretne umiejętności, ale przy okazji będziemy też zastanawiać się nad tym, dlaczego czasem trudno nam się wykazać odwagą – dlaczego zakładamy tę zbroję i opieramy się nowym metodom działania i nowym stylom bycia. W tych rozważaniach bardzo nam się przyda wyrozumiałość i cierpliwość wobec samego siebie.
3. Odwaga jest zaraźliwa. Aby promować odważne przywództwo oraz zachęcać zespoły i organizacje do odwagi, musimy wzmacniać kulturę, w której się oczekuje śmiałych poczynań, gotowości do trudnych rozmów i otwartych serc, zamiast wymuszać na innych czy nagradzać noszenie zbroi.
Jeśli zależy nam na tym, aby ludzie faktycznie dawali z siebie wszystko i aby się całkowicie wyrzekli pancerza i angażowali całym sercem w tworzenie innowacji, rozwiązywanie problemów i służbę na rzecz innych, powinniśmy dążyć do wzmacniania kultury, w której czują się bezpieczni, docenieni i wysłuchani, a także szanowani.
Odważny lider powinien dbać o ludzi, którym przewodzi. Powinna go z nimi łączyć więź.
Z danych wynika jasno, że troska i więź to warunki konieczne do pojawienia się otwartego serca i więzi w relacjach między liderami a członkami zespołów. Wniosek z tego taki, że jeśli nie troszczymy się o ludzi, którym przewodzimy, i jeśli nie czujemy się z nimi naprawdę związani, powinniśmy nadrobić te zaległości bądź uwolnić się od takiej relacji. Tej drugiej ewentualności nie należy się bać. Każdy z nas doświadczył w życiu relacji, której pomimo naszych najszczerszych chęci brakowało chemii. Lider musi przede wszystkim chcieć się troszczyć i budować więź, ale prawdziwą odwagą wykazuje się wtedy, gdy potrafi stwierdzić, że komuś nie jest w stanie naprawdę skutecznie służyć.
W dzisiejszym świecie liderzy – tacy jak ja, tacy jak każdy z nas – powinni tworzyć i doskonalić przestrzenie, w których obowiązują