хочет захватить весь рынок, то есть работать на масштаб, кто-то – продавать товары и услуги для избранных ценителей.
Основные вопросы стратегического ви́дения отражены в следующей схеме (рис. 3.19).
Рис. 3.19
Так, Сергей Выходцев, создатель торговой марки «Быстров», поставил перед собой цель продать пятьдесят миллионов пакетиков каши. В то время, когда не упакованная в бумажные пакетики овсянка стоила в сто раз дешевле аналогичного количества в упаковке, это был амбициозный план. Зато теперь над лого «Быстрова» красуется логотип «Нестле», который купил бренд у Выходцева в 2006 году.
Именно на уточнение вашего замысла и направлены вопросы про лидерство, а также про позиционирование по отношению к клиентам и конкурентам.
Ну и, конечно, стоит определить ключевые показатели эффективности – иначе как вы поймете, что стали самыми-самыми по выбранному параметру. И тут нужно быть достаточно конкретным.
Вот яркий пример, что подразумевает конкретность ви́дения на практике. Государственная программа «Фарма 2020» – отечественная стратегия развития фармацевтической промышленности. Она гласит, что РФ надо локализовать 50 % производства фармпрепаратов. А в чем это должно измеряться? В деньгах? Или в упаковках? «Локализовать» – что это означает? Начать у себя фасовать привезенные порошки и жидкости? Или проводить весь синтез «с нуля»?
Ви́дение без конкретных показателей сложно, практически невозможно каскадировать. И это – распространенная ошибка при его формулировании, которой лучше, конечно, избегать, если мы хотим получить конкретный результат в конкретное, запланированное время.
Итак, ответив на ряд «простых» вопросов о будущем бизнеса или проекта, мы получаем гипотезу, ви́дение желаемого, которое потом уточняется в ходе стратегического анализа и планирования и в итоге выглядит как ясная, легко транслируемая окружающим и миру, амбициозная и привлекательная картина будущего.
Хочешь управлять бизнесом – научись управлять собой. Много раз убеждалась в правильности этого утверждения. В том, что стратегическую компетентность (strategic agility) можно развить только на примере управления всей своей жизнью.
Пока человек не научился управлять собой, он будет недостаточно хорошо управлять и другими.
Мой клиент Павел руководит продвижением всех категорий продуктов в большой, известной компании. Он недоволен уровнем разрабатываемых им стратегий: картина получается недостаточно амбициозная и большая, да и не слишком, на его взгляд, продуманная и обоснованная. Каждый раз, когда перед ним стоит задача разработать стратегию, Павел испытывает страх. Стали изучать ситуацию. Все вполне обычно: Павел боится ответственности – боится не достичь амбициозных целей и того, что для реализации больших целей придется много работать.
– А какой бы была стратегия, если бы ее сделал человек, на которого вы равняетесь? – уточняю я.
– Хороший вопрос! Я легко могу представить себе, что наш CEO на моем месте сделал бы по-другому. Именно