pead uhkelt püsti. Juhina tahtsin samasugust tulemust, kuid mis veelgi olulisem, ma tahtsin, et samasugune mõttelaad iseloomustaks tervet mu organisatsiooni.
Võtsime Täideviimise 4 Distsipliini kasutusele terves meie tervishoiuüksuses ja seadsime endale kaks üliolulist sihti: suurendada oluliselt klientide juurdepääsu meie ravimitele ja parandada samaaegselt netokasumit. Samasse perioodi langes ka plaan korraldada terve meie ettevõtte töö ümber selle efektiivsemaks toimimiseks. Inimeste kaasamiseks ei oleks olnud võimalik keerukamat olukorda valida. Lõppkokkuvõttes saavutasime ülekaalukalt mõlemad oma eesmärgid, kuid see ei olnud meie suurim saavutus.
Meie suurim saavutus oli meie ettevõttes valitseva kultuuri tugevdamine, suurendades meie meeskondade kaasatust. Ajal, mil turu nõudlus oli suur ja ettevõttes toimusid põhjapanevaid muutusi tekitanud ümberkorraldused, hakkasid meie töötajate kaasatuse näitajad hoopiski paranema.
Mõtlen sageli nii oma otsusele sellest esimesest koosolekust osa võtta kui ka veelgi olulisemale, s.t teekonnale, mille oleme läbi käinud selle nimel, et saavutada lisaks suurepärastele äritulemustele ka hästi toimiv ettevõttekultuur. Minu jaoks oli see otsus pöördelise tähtsusega – see oli otsus, mis muutis minu juhtimisviise igaveseks.
Alex Azar
Lilly USA LLC president
Täideviimise põhiprobleem
B. J. Walker seisis silmitsi oma karjääri kõige suurema katsumusega. 2004. aastal, olles värskelt USA Georgia osariigi sotsiaalministriks määratud, mõistis ta, et tema 20 000 alluva töövõime on täielikult halvatud. Töö ministeeriumis oli viie aastaga läbi põletanud kuus ministrit ja ministeeriumi enda töö oli lakkamatult meedia huviorbiidis – põhjuseks riigi hoole all olevate lastega seotud surma- ja õnnetusjuhtumid. Alluvad töötasid pidevas eksimishirmus ning see muutis nende kehva tööviljakuse veelgi hullemaks – tulemuseks oli üks suurimaid tegemata tööde nimekirju terves riigis. B. J. Walker vajas meetodit, mille abil näidata oma meeskonnale kätte tegutsemise suund ja fookus – ning ta teadis, et aeg jooksis.
Vähem kui poolteist aastat hiljem oli B. J. Walker oma meeskonnaga jõudnud rabava tulemuseni – vähendanud 60% võrra laste korduvate väärkohtlemiste arvu.
• • •
Üks hotelliketi Marriott International peakontori lähedal asuv hotell – Bethesda Marriott – soovis parandada oma tulemusnäitajaid, ning ettevõtte juhtkonnale nii lähedal olles on need jõupingutused tavaliselt keskmisest tugevama luubi all. Peadirektor Brian Hilger, tema meeskond ja hotelli omanikud tegid koostööd 20 miljoni dollarilise renoveerimisprojekti täideviimiseks, mis hõlmas nii tubade ümberkujundamist, muljetavaldava fuajee ehitamist kui ka uut restorani, s.t uuendusi, mis on klientidelt kõrgemate hinnete saamiseks kriitilised. Ja tulemus oli hämmastav – kogu hotell nägi fantastiline välja. Kuid klientide antud hinded ei olnud ikka soovitud kõrgusel … veel mitte.
http://www.4dxbook.com/qr/CaseStudies
Võrrandi teine muutuja puudutas töötajate suhtlemist külastajatega ja seatud eesmärkide täideviimist – see strateegia sõltus uutest käitumisviisidest.
Aasta hiljem tähistas Brian koos oma meeskonnaga suure uhkustundega hotelli 30 aasta pikkuse ajaloo kõige kõrgemaid kliendirahulolu näitajaid. Nagu Brian ütles: „Mul oli kombeks igal reedel karta uute kliendirahulolu-uuringu tulemuste saabumist. Nüüd aga ärkan igal reedel suure põnevusega.“
• • •
Eli Lilly, Georgia osariigi ja Marrioti lood tunduvad väga erinevad, kuid tegelikult need seda ei ole. Kõigi kolme puhul oli juhtide ees üks ja seesama väljakutse. Nagu ka lahendus.
Milline oli nende ühine väljakutse? Viia ellu strateegia, mille täideviimiseks oli vaja saavutada oluline muutus inimeste käitumises – meeskonna või organisatsiooni paljude või isegi kõigi inimeste käitumises.
Milline oli nende ühine lahendus? Täideviimise 4 Distsipliini (4DX) süvatasandil juurutamine.
Kõik juhid maadlevad selle väljakutsega, isegi kui nad ise seda ei tea. Kui juhite inimesi, püüate tõenäoliselt just praegugi panna neid teistmoodi käituma. Olenemata sellest, kas juhite väikest üksust tööl või tervet ettevõtet, juhite perekonda või tehast, ei ole olulisi tulemusi võimalik saavutada ilma, et inimesed muudaksid oma käitumist. Ent edu saavutamiseks vajate midagi enamat kui lihtsalt nende nõusolek; te vajate nende panustamist. Kõik juhid teavad, et ihu ja hingega panustamist – sedalaadi panustamist, mis jääb püsima igapäevastele tüütutele askeldustele vaatamata – ei ole sugugi lihtne saavutada.
Me katsetasime oma Täideviimise 4 Distsipliini meetodit otsast lõpuni 1500 korral, enne kui olime valmis asuma raamatut kirjutama. Miks? Sest me tahtsime katsetada ja täiustada oma mudelit sadade reaalse elu probleemidega nagu need, millega puutusid kokku Alex Azar, B. J. Walker ja Brian Hilger.
Kui olete ellu viimas strateegiat, mille jaoks on vaja saavutada teiste inimeste käitumise püsiv muutumine, seisate silmitsi ühe kõige suurema juhtimisprobleemiga, mis iial teie teele sattuda võib. Täideviimise 4 Distsipliini abil te mitte ainult ei katseta üht põnevat teooriat, vaid te rakendate tõestatud praktikaid, mis sedalaadi väljakutsete puhul alati edukaks osutuvad.
TÕELINE PROBLEEM
Olenemata sellest, kas nimetate seda strateegiaks, eesmärgiks või lihtsalt täiustamispüüdeks, langevad kõik teie kui juhi algatatud katsed oma meeskonda või organisatsiooni edasi viia ühte kahest kategooriast: esimesel juhul on vaja pelgalt korraldusepõhist strateegilist muutust, teisel juhul seevastu on vaja muuta inimeste käitumist.
Korraldusepõhised strateegiad on need, mille täideviimiseks on vaja lihtsalt korralduse või käsu andmist. Lihtsamalt öeldes – kui teil on olemas raha ja vastavad volitused, võitegi sel viisil edu saavutada. Niimoodi on võimalik teha suuri kapitaliinvesteeringuid, muuta hüvitussüsteeme, joondada rolle ja töökohustusi, palgata juurde töötajaid või viia läbi uut reklaamikampaaniat. Ehkki nende strateegiate täideviimiseks võib olla vaja planeerimist, konsensust, julgust, mõistust ja raha, teate te, et lõppkokkuvõttes saadab teid edu.
Käitumismuutuse strateegiad erinevad kardinaalselt korraldusepõhisest strateegiast. Te ei saa lihtsalt anda korraldust neid ellu viia, sest selleks on vaja, et inimesed – ja sageli on neid inimesi palju – teeksid midagi teistmoodi. Ja kui olete kunagi püüdnud teisi inimesi panna oma käitumist muutma, siis teate, kui keeruline see on. Iseendagi muutmine on juba küllalt raske.
Võib-olla on teil näiteks vaja saavutada olukord, kus kõik teie kaupluse töötajad tervitaksid igat kauplusse sisenevat klienti 30 sekundi jooksul või siis et terve müügimeeskond hakkaks kasutama uut kliendisuhete haldamise süsteemi või et teie tootearendusmeeskond teeks koostööd turundusmeeskonnaga. Kui te olete Alex Azar või B. J. Walker, siis võib-olla muudategi käitumisharjumusi, mis on aastakümnete vältel sügavale juurdunud. See kõik on raske!
Samuti ei ole ebatavaline see, kui mitmetest korraldusepõhistest strateegiatest kujunevad pärast heakskiitmist välja sellised strateegiad, mille täideviimiseks on vaja oluliselt muuta ka käitumist.
Meie kolleeg Jim Stuart võttis selle väljakutse kokku järgmiselt: „Et saavutada eesmärki, mida te ei ole kunagi varem saavutanud, peate hakkama tegema asju, mida te ei ole kunagi varem teinud.“ Selleks uueks asjaks võib olla uus lähenemisviis müügitööle, soov parandada patsientide rahulolu, parem projektijuhtimise viis või uue tootmisprotsessi järgimine. Kui see nõuab inimestelt millegi teistmoodi tegemist, siis on tegemist käitumismuutuse strateegiaga ja see ei saa lihtne olema.
Kas