püüate. Kuid prognoosivad mõõdikud, nii nagu nende nimigi ütleb, on tegevused, mille kaudu te mineviku mõõdikuteni jõuate. Kui olete oma prognoosivad mõõdikud määratlenud, saavad neist kõige olulisemad mõjutusvahendid eesmärgini jõudmisel.
Kolmas distsipliin: lugege punkte
Inimesed mängivad teistmoodi, kui punktiarvestust peavad nemad ise. Kui selles kahtlete, jälgige ükskõik millist teismeliste punti korvpalli mängimas ja vaadake, kuidas mäng muutub punktiarvestuse alates. Antud väites peituv tõde ilmneb aga selgemalt selle väite rõhuasetuses: inimesed mängivad teistmoodi, kui nemad ise peavad punktiarvestust. Mitte et teie arvestate punkte nende eest.
Kolmas distsipliin on oma olemuselt õpetus kaasatusest. Põhimõtteliselt on tulemuslikkuse tase alati kõrgeim nendel inimestel, kes on emotsionaalselt kaasatud, ning kõige kõrgem kaasatus saavutatakse siis, kui punktid on teada – see tähendab, kui inimesed teavad, kas nad on võidu- või kaotuse lainel. Nii lihtne see ongi. Keeglikuulide viskamine läbi kardina võib alguses ju põnev olla, kuid kui sa ei näe kurikaid kukkumas, muutub see tegevus peagi igavaks isegi siis, kui te keeglimängu tõeliselt armastate.
Kui olete esimese distsipliini järgi fookustanud oma tähelepanu (oma metsikult tähtsale eesmärgile ja mineviku mõõdikule) ja olete teise distsipliini järgi määratlenud olulised prognoosivad mõõdikud, mis aitavad teil selle eesmärgi saavutamise kursil püsida, olete loonud võidukaks mänguks vajalikud eeldused. Järgmine samm on koondada mängu tähelepanu lihtsale, kuid kaasahaaravale punktitabloole.
Kõrgeima kaasatuse taseme aitab meeskonnas saavutada sedalaadi punktitabloo, mis on loodud üksnes mängijate jaoks (ja sageli ka nende endi poolt). Selline punktitabloo erineb üsnagi keerulistest punktitabloodest, mida juhtidele meeldib koos juhendajatega koostada. Punktiarvestus peab olema lihtne, niivõrd lihtne, et meeskonnaliikmed saaksid kohe otsustada, kas nad võidavad või kaotavad. Miks see oluline on? Kui punktiarvestus ei ole lihtne, siis jäetakse mäng, mida soovite inimesi mängima panna, muude tegevuste keerises kõrvale. Ja kui teie meeskond ei tea, kas nad on mängu võitmas, siis on nad arvatavasti seda kaotamas.
Neljas distsipliin: looge pidev aruandlusrütm
Neljas distsipliin on see staadium, kus täideviimine tõepoolest toimuma hakkab. Esimesed kolm distsipliini küll kujundavad mängu, kuid enne neljanda distsipliini rakendamist ei ole teie meeskond veel n-ö mängus sees. Neljas distsipliin tugineb aruandluse printsiibil, s.t kui me ei anna järjekindlalt oma eesmärgi saavutamise kohta aru ning ei tunneta enda vastutust, haihtub meie eesmärk paratamatult keeristormi.
Aruandlusrütm tähistab ükskõik millise üliolulist eesmärki omava meeskonna korrapäraste ja sagedaste kohtumiste rütmi. Need kohtumised toimuvad vähemalt kord nädalas ega kesta rohkem kui 20–30 minutit. Selle lühikese aja jooksul annavad meeskonnaliikmed üksteisele aru tulemuste saavutamisest ja seda keeristormist hoolimata.
Miks on aruandlusrütm nii oluline?
Võtame näiteks ühe meie kolleegi kogemuse. Tema ja tema teismeline tütar sõlmisid kokkuleppe, mille kohaselt on tütrel võimalik perekonna autot kasutada juhul, kui ta selle iga laupäeva hommikul puhtaks peseb. Isa vaatas auto koos tütrega igal laupäeval üle, et kontrollida, kas auto on puhas.
Nad kohtusid mitmel järjestikusel laupäeval ja kõik sujus kenasti, kuni selle ajani, mil isa pidi kahel järjestikusel laupäeval linnast ära olema. Kui ta tagasi tuli, avastas ta, et auto on pesemata. Ta uuris tütrelt, miks too oma kohustuse täitmata oli jätnud.
„Oi,“ vastas tütar. „Kas see kokkulepe on ikka veel jõus?“
Kulus vaid kaks nädalat ja aruandluse süsteem varises kokku. Antud juhul oli tegemist üks-ühele olukorraga, kuid kujutage ette, kuidas sama juhtub mingis töörühmas või koguni terves organisatsioonis. Asja võlu peitub rütmis. Meeskonnaliikmetel peab olema võimalik üksteist vastutavana hoida – korrapäraselt ja kindla rütmi järgi. Iga nädal vastavad meeskonnaliikmed ükshaaval lihtsale küsimusele: „Mis on need üks või kaks kõige olulisemat asja, mida ma saan järgmisel nädalal teha (väljaspool keeristormi) ja mis avaldaksid punktitabloole kõige suuremat mõju?“ Seejärel annavad liikmed ülevaate sellest, kas neil õnnestus eelmisel nädalal võetud kohustust täita, kui head on punktitabloo mineviku mõõdikud ja prognoosivad mõõdikud ning millised on nende võetud kohustused algavaks nädalaks – ja selleks kõigeks kulub vaid mõni minut.
Neljanda distsipliini saladus peitub lisaks korduvale rütmile selles, et meeskonnaliikmed panustavad ise endale võetud ülesannete täitmisesse. Palju on meeskondi, kus liikmed ootavad, isegi tahavad, et neile öeldaks, mida nad tegema peavad. Kuid kui nad ise panustavad mingite ülesannete täitmisesse, siis on nad ise ka rohkem nende nii-öelda omanikud. Meeskonnaliikmed panustavad oma ideedesse alati rohkem kui ülaltpoolt tulevatele korraldustele. Mis isegi veelgi olulisem – andes mingi kohustuse osas lubaduse oma meeskonnaliikmetele, mitte pelgalt oma ülemusele, nihkub rõhuasetus ametialaselt panustamiselt isiklikule. Lihtsamalt öeldes – panustamine muutub nende töö tulemusest kaugelt kaalukamaks, sellest saab lubadus meeskonnale.
Kuna meeskond panustab iga nädal uutesse tegevuseesmärkidesse, luuakse selle distsipliiniga omalaadne õigeaegne ja iganädalane täideviimiskava, milles on võimalik kohanduda tekkivate takistuste ja võimalustega, erinevalt iga-aastasest strateegilisest kavast, milles ei ole neid takistusi ja võimalusi kunagi võimalik ette näha. Nii kohandub kava äritegevuse muutumisega samas tempos. Ja tulemus? Meeskond suudab suunata tohutu energia kõige olulisema eesmärgi saavutamisse, ilma et teda ümbritsevate pidevate muutuste keeristorm edasiliikumist takistaks.
Kui teie meeskond hakkab nägema, et ühise suure eesmärgi poole liikumise mineviku mõõdik on nende jõupingutuste otsene tulemus, siis nad teavad, et on võidulainel. Ja nagu oleme avastanud, mitte miski ei kannusta meeskonna moraali ja kaasatust rohkem kui võitmine.
http://www.4dxbook.com/qr/17Overview
Üheks silmapaistvaks näiteks on maailmatasemel luksushotellide kett, mis püstitas endale metsikult tähtsa eesmärgi mineviku mõõdikuks saavutada klientide 97protsendiline lojaalsus. „Kui olete kord siin ööbinud, tahame, et tuleksite siia tagasi!“ oli nende mantra. Ja nad saavutasid selle eesmärgi suurepäraselt.
Nad otsustasid saavutada oma eesmärgi, mõjutades prognoosivaid mõõdikuid just läbi personaalse teeninduse.
Niisiis, mida nad teistmoodi tegid?
Igal meeskonnaliikmel oli eesmärgi saavutamisel oma roll. Toateenijad näiteks panid arvutiprogrammi täpselt kirja iga kliendi personaalsed eelistused, et neil oleks võimalik kliendile naasmisel tema eelistuste kohast teenindust pakkuda. Üks külastaja palus näiteks toateenijal jätta poolik sigar tuhatoosi alles, sest ta plaanis tagasi tulla. Kui ta naasis, oli tuhatoosis sama marki uus sigar. Külastaja arvates oli see kena žest, kuid ta ei oleks kunagi osanud oodata, et veel mitu kuud hiljemgi sama hotelliketi teises hotellis peatudes ootab teda toas ees sama marki sigar! Ta märkis: „Nüüd ma ju lihtsalt pean sinna tagasi minema, et näha, kas see sigar mind seal ootab. Ma olen neil peos!“
Lisaks omaenda keeristormile pidid toateenijad veel päris mitme uue ülesandega hakkama saama: näiteks märkima üles klientide eelistused, sisestama need arvutisse ja neid sealt kontrollima, et siis klientide soove täita. Ilmselgelt ei oleks nad kõiki neid uusi ülesandeid täitnud, kui nad ei oleks kindlalt teadnud järgmist:
Eesmärk: klientide hoidmine on tähtsaim prioriteet
Klientide hoidmiseks on üliolulised mõned uued tegevused, et saavutada see eesmärk
Nende tegevuste teostamist tuleb jälgida hoolikalt
Võetud ülesannete eest vastutatakse iga päev
Teisisõnu:
Nad