vahel. Ja te ei ole ainuke, kes on seda tundnud.
Ühes organisatsioonimuutusi käsitlevas võtmetähtsusega uuringus jõudis üleilmne juhtimiskonsultatsioone andev ettevõte Bain & Company järgmisele tulemusele: „Umbes 65 protsenti algatatud muutustest nõudsid nn eesliini töötajatelt olulist käitumismuutust – see on aspekt, mida juhid ei suuda sageli eelnevalt arvesse võtta ega planeerida.“1
Hoolimata selle probleemi kaalukusest märkavad juhid seda harva. Me ei kuule juhte ütlemas: „Ma soovin, et suudaksin viia paremini ellu strateegiaid, mis nõuavad inimestelt teistmoodi käitumist.“ Suurema tõenäosusega kuulete pigem juhti ütlemas midagi seesugust nagu: „Mulle meeldiks, kui ma ei peaks Tomi, Pauli ja Suega tegelema!“
Juhi jaoks on loomulik eeldada, et probleemiks on inimesed. Lõppeks on ju nemad need, kes ei tee seda, mida meil on vaja. Kuid siinkohal te eksite. Probleemiks ei ole inimesed!
W. Edwards Deming – mees, keda võib pidada kvaliteedi parandamise õpetuse isaks – tõestas, et niipea kui valdav osa inimesi käitub mingil konkreetsel viisil valdava osa ajast, ei ole probleemiks mitte inimesed. Probleem on süsteemi enda sees.2 Juhina vastutate süsteemi eest teie. Ehkki mingi konkreetne inimene võib kujutada endast suurt probleemi, siis avastades ennast süüdistamas inimesi, peaksite uuesti olukorra üle järele mõtlema.
Kui hakkasime seda probleemi palju aastaid tagasi uurima, tahtsime kõigepealt mõista kehva täideviimise peamisi põhjusi. Viisime tööealiste inimeste seas läbi rahvusvahelise küsitluse ning uurisime sadu ettevõtteid ja valitsusasutusi. Oma uurimistöö algusjärgus leidsime probleeme kõikjalt, kuhu vaid pilgu pöörasime.
Meie peamine kahtlusalune täideviimise ebaõnnestumise taga oli eesmärgi selgus: inimesed lihtsalt ei mõistnud eesmärki, mida nad saavutama pidid. Mõistsime oma esimeste küsitluste käigus, et vaid üks töötaja seitsmest suudab nimetada kasvõi ühe oma organisatsiooni kõige olulisema eesmärgi. Tuleb tõdeda, et 15 protsenti ei suutnud nimetada mitte ühtegi kolmest tippeesmärgist, mille nende juht oli paika pannud. Ülejäänud 85 protsenti märkis ära selle, mille nad arvasid eesmärgi olevat, kuid sageli ei meenutanud see ligilähedaseltki seda, mida nende juhid silmas olid pidanud. Mida kaugemale organisatsiooni hierarhias juhist eemalduda, seda väiksem oli selgus. Ja see oli meie tuvastatud probleemide puhul alles algus.
Teine probleem oli eesmärgile mittepühendumine või liiga vähesel määral pühendumine. Isegi need, kes teadsid, mis on eesmärk, ei pühendunud selle saavutamisele. Vaid 51 protsenti väitsid, et nad suhtuvad meeskonna eesmärgi saavutamisse kirega, mis tähendab seda, et peaaegu pool meeskonnast lihtsalt tammus tuimalt kaasa.
Probleeme oli ka vastutusega. Hämmastaval kombel väitis 81 protsenti küsitluses osalenutest, et nad ei pea vastutama korrapäraste edusammude tegemise eest organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Ja eesmärgid ei olnud lahti kirjutatud konkreetsete sammudena – 87 protsendil ei olnud selget arusaama sellest, mida nad peaksid mingi eesmärgi saavutamiseks tegema. Pole siis ka ime, et eesmärkide täideviimine on nii ebajärjepidev.
Lühidalt kokku võttes – inimesed ei teadnud täpselt, milline on eesmärk ning nad ei panustanud sellesse; nad ei teadnud ka, mida selles osas konkreetselt ette võtta ning neid ei peetud selle eest vastutavaks.
Need olid kõige ilmsemad selgitused sellele, miks täideviimine ebaõnnestub. Pealispinna all oli aga veel teisigi probleeme – usalduse puudumine, tasakaalust väljas kompensatsioonisüsteemid, kasin arendustöö ning kehv otsuste tegemise protsess.
Meie esimene mõte oli öelda: „Parandage see viga! Parandage kõik need vead ja siis suudategi oma strateegia ellu viia.“ See oli aga sama hea, kui soovitada neil ookeanivesi keema ajada.
Kui aga edasi süüvisime, hakkasime tasapisi märkama eesmärkide kehva täideviimise üht palju olemuslikumat põhjust. Kindel see, et kõik ülalnimetatud probleemid, s.t selguse, panustamise ja vastutuse puudumine, muudavad strateegia täideviimise raskemaks. Kuid tegelikkuses juhtisid need probleemid esialgu meie tähelepanu kõrvale ühelt sügavamalt probleemilt. Olete ehk kuulnud väljendit – ei märka seda, mis on otse nina all. See mõte võtab meie avastuse kenasti kokku – nagu kala, kes märkab vett viimasena, mõistsime ka meie lõpuks, et täideviimise põhiprobleem oli meil kogu aeg otse nina all olnud. Me ei olnud seda näinud, sest see oli kõikjal, kõigi silmade eest peidus.
KEERISTORM
Eesmärkide saavutamise tõeline vaenlane on teie igapäevatöö! Me nimetame seda keeristormiks. See on tohutu energiahulk, mida on vaja ainuüksi selleks, et kõik igapäevaselt lihtsalt toimiks; paradoksaalselt on just see põhjus, miks on nii raske midagi uut ellu viia. Keeristorm röövib teilt fookuse, mida vajate selleks, et meeskonda edasi viia.
Juhid teevad harva vahet keeristormil ja strateegilistel eesmärkidel, sest mõlemaid on organisatsiooni ellujäämiseks vaja. Need on aga selgelt erinevad asjad ja mis veelgi olulisem, need konkureerivad omavahel halastamatult aja, ressursside, energia ja tähelepanu nimel. Meil ei ole vaja vist teile öelda, kumb üldjuhul sellest lahingust võitjana väljub?
Keeristorm on oma olemuselt pakiline ning see mõjutab teid ja kõiki teie heaks töötavaid inimesi iga päev ja iga hetk. Eesmärgid, mis te endale edasiliikumiseks olete püstitanud, on olulised, kuid kui pakilisus ja olulisus põrkuvad, väljub võitlusest võitjana alati esimene. Niipea kui sellest vägikaikaveost teadlikuks saate, märkate selle toimimist kõikjal – igas meeskonnas, mis püüab midagi uut ellu viia.
Mõelge omaenda kogemuste peale. Kas teile meenub mõni oluline algatus, mis läks kenasti käima, kuid hääbus siis? Milline oli selle lõpp? Kas käis kõva pauk ja tohutu plahvatus? Või hääbus see aja jooksul aegamisi, keeristormist lämmatatuna? Oleme seda tuhandetelt juhtidelt küsinud ja saanud alati sama vastuse: „See oli kui aeglane lämbumine!“ See on otsekui avastaksid kapisahtli põhjast luitunud T-särgi ja ütleksid: „Ah jaa, operatsioon „Mäetipp“ – huvitav küll, mis sellest sai.“ See ettevõtmine läks hingusele ja te isegi ei korraldanud talle matuseid.
Täideviimine keeristormile vaatamata ei tähenda mitte ainult selle võimsast, tähelepanu hajutavast toimest üleolemist, vaid ka üleolekut inertsist, mida tekitab suhtumine „nii on seda ju alati tehtud“. Me ei väida, et keeristorm on halb. Ei ole. See hoiab teie organisatsiooni elus ja te ei saa seda eirata. Kui eirate seda, mis on pakiline, võib see teid juba täna lämmatada. Samas peab paika ka see, et kui te eirate olulist, võib see teid homme hävitada. Teisisõnu – kui teie ja teie meeskond tegutsete üksnes keeristormist ajendatuna, siis ei tee te edusamme, sest kogu teie energia kulub keeristormis ellujäämisele. Väljakutse seisneb selles, kuidas saavutada oma kõige olulisemad eesmärgid kõige selle pakilise keskel!
Erinevad juhid kogevad keeristormi erineval viisil. Maailma ühe suurima kodukaupade jaemüügiketi tippjuht on seda kirjeldanud järgmiselt: „Meie peade ümber ei söösta ringi mitte draakonid, kes takistavad meil oma prioriteete saavutamast. Need on hoopiski kihulased. Kihulased lendavad meile iga päev silma ja kui me siis möödunud poolaastale tagasi vaatame, ei ole me saavutanud mitte ühtegi nendest asjadest, mida me enda sõnul saavutada kavatsesime.“
Olete peaaegu täiesti kindlasti seisnud ka ise keeristormis ja püüdnud selgitada uut eesmärki või strateegiat inimesele, kes teie heaks töötab. Kas mäletate toimunud vestlust? Teie mõtted on selgelt koondatud eesmärgile ja te selgitate seda lihtsasti mõistetavate sõnadega. Kuid sellal, kui teie räägite, taganeb inimene, kellega te räägite, aegamisi ukse poole, ise kogu aeg noogutades ja teiega nõus olles, kuid püüdes samas minna tagasi selle juurde, mida ta ise nimetaks päristööks, ehk siis keeristormiks.
Kas see töötaja on täielikult kaasatud selle eesmärgi saavutamisse? Kindlasti mitte. Kas ta püüab saboteerida teie eesmärki või õõnestada teie autoriteeti? Ei. Ta lihtsalt püüab omaenda keeristormis ellu jääda.
Selle näitlikustamiseks toome ära ühe loo, mille rääkis üks meie kolleeg:
„Olin