teeme, ning lükata asi käima.
Olin esiti täiesti jahmunud – näis, nagu nad ei kuulakski mind. Aegamisi sain teada, miks: ühe õpetaja väiksel töölaual oli virn, mis näis koosnevat tuhandest paberilehest. See oli vaid ühe päevaga kogunenud ports esseesid, mida too õpetaja pidi parandama ja hindama. Lisaks seisis õpetajal ees lastevanemate koosolek ning järgmise päeva tundide ettevalmistamine. Ta näis pisut abituna, kui ta mind muudkui edasi jahvatamas kuulas, kuid tegelikkuses ta mind siiski ei kuulanud. Tema peas ei olnud selle jaoks ruumi ja ma ei saa seda talle ka ette heita!“
Võtame siiani öeldu kokku. Esiteks, kui te soovite saavutada olulisi tulemusi, peate varem või hiljem võtma appi strateegia, mis muudaks käitumist. Korraldusepõhised meetodid aitavad teid edasi ainult teatud piirini. Teiseks, kui asute ellu viima käitumismuutuse strateegiat, siis asute võitlema keeristormiga – ja tegemist on väga väärika vastasega, keda paljudes organisatsioonides ei suudetagi alistada.
Täideviimise 4 Distsipliini ei ole loodud mitte teie keeristormi taltsutama. Need 4 distsipliini on tegelikult reeglid, mida järgides saab viia ellu oma kõige olulisemat strateegiat keset teid ümbritsevat keeristormi.
TÄIDEVIIMISE 4 DISTSIPLIINI
Tim Harford, raamatu „The Undercover Economist“ („Majandusteadlane salamissioonil“) autor on öelnud: „Näidake mulle mõnda kompleksset süsteemi, mis on edukas, ja ma näitan teile süsteemi, mis on kujunenud välja katse ja eksituse meetodil.“3 Täideviimise 4 Distsipliini puhul on tal tuline õigus. Meile olid abiks põhjalikult läbi uuritud ideed, kuid meie distsipliinid kujunesid välja katse ja eksituse meetodil.
Oma algses uurimistöös koos turu-uuringute ettevõttega Harris Interactive küsitlesime peaaegu 13 000 inimest üle kogu maailma 17 erinevas tööstussektoris ning viisime läbi ettevõttesisesed hindamised 500 erinevas ettevõttes. Aastate jooksul oleme seda teadmiste baasi täiendanud, viies läbi küsitlusi enam kui 300 000 juhi ja meeskonnaliikme seas. Need uuringud on olnud väärtuslikuks vundamendiks meie printsiipidele ja suunanud meid meie esimeste järelduste tegemisel. Kuid tõelisi teadmisi ei saada uuringutest. Need saadakse siis, kui tehakse koostööd inimestega nagu teie ja püütakse eesmärke ellu viia enam kui 1500 erinevas olukorras. Just tänu sellele saime töötada välja printsiibid ja meetodid, mille puhul teame kindlalt, et need toimivad olenemata sektorist või riigist, kus neid rakendatakse.
See toob meid nii heade kui ka halbade uudiste juurde. Hea uudis on see, et on mingid reeglid – reeglid, kuidas eesmärke keeristormis saavutada. Aga halvad uudised? Halb uudis on see, et on reeglid – sedalaadi reeglid, mille rikkumisel on viivitamatud tagajärjed.
Ehkki need distsipliinid võivad esmapilgul lihtsad tunduda, ei ole tegemist lihtsustatud printsiipidega. Need muudavad põhjapanevalt seda, kuidas te oma eesmärkidele lähenete. Kui need omaks võtate, ei juhi te inimesi enam iial nii nagu seni, olenemata sellest, kas olete projekti koordinaator, väikse müügimeeskonna juht või juhite üht ajakirja Fortune TOP 500 ettevõttest. Me usume, et need reeglid kätkevad endas suurt läbimurret selles osas, kuidas meeskondi ja organisatsioone edasi viia.
Anname siinkohal kiirülevaate 4 distsipliinist.
Esimene distsipliin: keskenduge metsikult tähtsale
Põhimõtteliselt on nii – mida rohkem te teha püüate, seda vähem tegelikult saavutate. See on ilmselge, vältimatu printsiip, mis meid kõiki elus saadab. Oma teekonna mingis punktis unustab enamik juhte selle ära. Miks? Sest targad ja ambitsioonikad juhid ei taha teha vähem, nad tahavad teha rohkem, isegi kui nad teavad, et sel pole mõtet. Kas ei ole siis mitte tõeliselt raske öelda ei mingile heale ideele, mis siis veel suurepärasest ideest rääkida? Ja samas on häid ideid alati rohkem, kui teie või teie meeskonnad suudaksid ellu viia. Just seetõttu ongi teie kõige esimene proovikivi keskenduda sellele, mis on metsikult oluline.
Keskendumine on loodusele omane printsiip. Päikese laialipillutud kiired on liiga nõrgad tule süütamiseks, kuid kui need suurendusklaasi abil ühte kohta suunata, süütavad nad paberi juba mõne sekundiga leekides põlema. Sama peab paika inimeste puhul – niipea, kui nende kollektiivne energia on koondatud mingile väljakutsele, suudavad nad saavutada peaaegu et kõike.
Esimene distsipliin, s.t keskendumine metsikult tähtsale, sunnib teid vähem keskenduma enda kui juhi põhiolemusele, selleks et aidata oma meeskonnal saavutada rohkem. Kui te rakendate esimest distsipliini, siis alustate sellest, et valite ühe (või maksimaalselt kaks) äärmiselt olulist eesmärki, mitte ei püüa kõike ja korraga olulisel määral paremaks muuta. Me nimetame seda Metsikult Tähtsaks Eesmärgiks (MTE; inglise k WIG – wildly important goal), et teha meeskonnale selgeks, et see eesmärk on kõige olulisem. Suutmatus seda eesmärki saavutada muudab kõik teised saavutused teisejärguliseks, võimalik et isegi tähtsusetuks.
Kui te püüate samaaegselt saavutada viit, kümmet või isegi kahtkümmet olulist eesmärki, siis tõenäoliselt teie meeskond ei suuda piisavalt keskenduda. Selline keskendumise puudumine võimendab keeristormi intensiivsust, muudab teie jõupingutused n-ö lahjemaks ning teeb edu saavutamise pea võimatuks. See on eriti suur probleem olukorras, kus organisatsiooni kõrgeimatel tasanditel on liiga palju eesmärke ning need hajuvad kümneteks ja lõppkokkuvõttes sadadeks eesmärkideks sedamööda, kuidas need organisatsiooni struktuuri pidi allapoole liikudes keerukat võrku loovad.
Kui te aga suunate oma meeskonna fookustatult ellu viima ühte või kahte kõige olulisemat eesmärki, siis suudab meeskond teha vahet metsikult tähtsal ja sellel, mis on õigupoolest keeristorm. Meeskond suunab tähelepanu ebamääraselt määratletud ja keeruliselt sõnastatud eesmärkide rägastikult väiksele, fookustatud ja saavutatavate eesmärkide kogumile. Esimene distsipliin on õpetus keskendumisest. Ilma selleta ei saavuta te iialgi soovitud tulemust. Samas on see alles algus.
Teine distsipliin: mõjutage prognoosivaid mõõdikuid
See distsipliin keskendub mõjutusvahenditele. Selle õpetuse aluseks on lihtne printsiip, et kõik tegevused ei ole loodud võrdseks. Mõnedel tegevustel on eesmärkide saavutamisele suurem mõju kui teistel. Ja just neid tegevusi te tahategi tuvastada ja mõjutada, et oma eesmärgini jõuda.
Ükskõik, millist strateegiat te ka kasutaks, teie edusammud ja edukus sõltuvad kahte liiki näitajatest: mineviku mõõdikutest (lag measure) ja prognoosivatest mõõdikutest (lead measure).
Mineviku mõõdikud on näitajad, mis aitavad jälgida tulemusi kõige tähtsama eesmärgi poole liikumisel, ja need on näitajad, mille saavutamise pärast te tavaliselt kõige rohkem palvetate. Tulu, kasum, turuosakaal ja kliendirahulolu – need on kõik mineviku mõõdikud, s.t kui need saavutate, on tegevus, mis aitas teil nendeni jõuda, juba minevikku jäänud. Seetõttu te palvetategi – selleks ajaks, kui mineviku mõõdiku saabumise aeg käes on, ei saa te enam ise midagi parandada. Sellest on saanud ajalugu.
Prognoosivad mõõdikud on üsna teistsugused selles mõttes, et need mõõdavad kõige suurema mõjuga asju, mida teie meeskond peab eesmärgi saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt mõõdavad need uusi käitumisviise, mis mõjutavad edu mineviku mõõdikute saavutamisel, olgu nendeks tegevusteks siis lihtsalt igale pagaripoe kliendile toodete maitsmise võimaluse pakkumine või mõni ülimalt keeruline nõue standardite järgimiseks reaktiivmootori projekteerimisel.
Heal prognoosival mõõdikul on kaks peamist eripära. Hea prognoosiv mõõdik aitab prognoosida eesmärgi saavutamist ning meeskonnaliikmetel on võimalik seda mõjutada. Nende kahe eripära mõistmiseks mõelge sellisele lihtsale eesmärgile nagu kaalu kaotamine. Kui mineviku mõõdikuks on kaalust kaotatud kilod, siis kaheks prognoosivaks mõõdikuks võiksid olla konkreetne päevas tarbitav kalorite arv ja kindel treeningtundide arv nädalas. Need prognoosivad mõõdikud on prognoosiva iseloomuga, sest neid täites võite prognoosida, mida kaalunäidik teile järgmisel nädalal ütleb (mineviku mõõdik). Prognoosivaid mõõdikuid on võimalik mõjutada, sest mõlemad nimetatud käitumisviisid on teie kontrolli all.
Prognoosivate mõõdikute mõjutamine on täideviimise üks vähetuntud saladusi. Enamik juhte, sealhulgas koguni mõned kõige kogenumad,