pole enam võimalik eristada organisatsioonisisest ja -välist kihti. Sotsiaalmeedia kommentaaride kõrval võtavad koha sisse videoklipid ja otseülekanded. Andmekaitse nõuded seavad küll teatavaid piiranguid, ent kord lendu lastud sõna tagasi püüda on pea võimatu. Töötaja ega klient pole enam passiivsed informatsiooni tarbijad, vaid aktiivsed sisu loojad. Seejuures seab kontrolli puudumine küsimärgi alla kogu sel teel jagatava informatsiooni usaldusväärsuse – raske on aru saada, mis on võlts ja mis päris.
Inimkapitali trendide uuringu kohaselt (Deloitte, 2019) on pead tõstmas sotsiaalse ettevõtluse liikumine (vt joonis 4). Sotsiaalse ettevõtte missioon kombineerib kasvu ja kasumi taotlemise vajadusega suhtuda lugupidamisega keskkonda ja kõikidesse huvigruppidesse (ehk teenida laiemaid huve kui ainult omanike omad). 34% Deloitte´i uuringus osalenud ettevõtetest hindab oma edukust eeskätt sotsiaalse mõju alusel, asetades majandustulemused neljandale kohale klientide ja töötajate rahulolu järel. Börsikalendrile ja kasumi maksimeerimisele suunatud juhtimisele esitab väljakutse ka Aasia firmade mõjukuse kasv, sest sealsed ettevõtted on sageli riigi omandis või kontrollitud perekondade poolt. Ühe kontrolliva omanikuga firmad, olgu selleks siis perekond või riik, saavad aga oluliselt lihtsamini keskenduda tulu kasvatamisele ja ühiskonna teenimisele kui avalikud börsidel noteeritud ettevõtted, kellel on surve raporteerida aktsionäridele igal kvartalil kasumi kasvust (Tonby, 2019).
Joonis 4. Deloitte’i inimkapitali trendide uuring 2019.
Allikas: Deloitte’i uuring Globaalsed inimkapitali trendid, 2019
1.3. Muutuste mõju personalijuhtimisele
Kõigi eelkirjeldatud muutuste taustal on personalijuht endiselt arvestatava kognitiivse pädevusega isik, kes oskab mõista ja mõjutada inimeste käitumist nii indiviidi, grupi kui organisatsiooni tasandil ning organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamise huvides, mis iganes suunas need huvid parasjagu ei muutu. Vaadakem järgnevalt, milliste inimeste juhtimise teenuste ja põhimõtete loomisele võiks personalijuht kui üks organisatsiooni tippjuhtidest keskenduda.
1.3.1. Õppiv organisatsioon
Harjumus regulaarselt reflekteerida enda ümber toimuvat, pidev valmisolek teha oma tööd homme paremini kui täna ja jagada oma kogemust kolleegidega, muudavad lihtsamaks vajaduse ühel hetkel ulatuslikult ümber õppida. Taskuülikoolid, mis võimaldavad õppijal endal huvipakkuvate teemade vahel valida, õppida kus iganes ja suhelda soovi korral teiste õppuritega võiksid kujuneda iseenesest mõistetavaks igas organisatsioonis. Õppimine peab olema lihtsasti kättesaadav ja maksimaalselt integreeritud igapäevategemistesse. Kusjuures sisu ei pea organisatsioon ilmtingimata ise looma, sest väga tõenäoliselt on see juba käeulatuse kaugusel. Tuleb vaid teha konkreetsele organisatsioonile asjakohased valikud.
Automatiseerimine esitab väljakutse mitte ainult töötajate ümberõppe korraldamisele, vaid ka organisatsiooni järelkasvu kujundamisele. Kadumas on tööd, mida tavaliselt tegid juunior taseme spetsialistid ja praktikandid. Näiteks lühi-uudiste kirjutamine veebilehele lehetoimetuses, laenutaotluste esmane hindamine ja investeeringute tasuvuse analüüsimine pangas, pettuste tõenäosuse hindamine kindlustuses. Personalijuhi võimaluseks on teadlikult hoida praktikavõimalusi ja teha koostööd kõrgkoolidega järelkasvu arendamiseks vajadusel väljas pool oma organisatsiooni. Õppiva organisatsiooni kujundamise üheks eesmärgiks võiks olla ekspertgruppide kujundamine valitud missioonikriitilistes valdkondades kas oma organisatsiooni sees või seda ümbritsevas ökosüsteemis.
1.3.2. Mitmekesine organisatsioon
Juba täna on paljudes organisatsioonides täistööajaga töölepinguga töötaja kõrval tööl osaajaga töötajad, töökoha jagajad, renditöötajad, tööampsajad ja käsundi alusel tegutsevad vabakutselised, kes vastutavad tervikuna või osaliselt mõne töölõigu eest, panustades sageli töötundides ainult siis, kui selleks on otsene vajadus. Nt uute töötajate koolitajad, kelle teenuseid on vaja ainult siis, kui mõni uus töötaja on parasjagu saabunud. Töövormide paljusus on juba kohal, rääkimata paindlikest töövormidest. Üha rohkem panustab Eesti organisatsioonide jaoks välismaalasi, kes ei räägi kohalikku keelt ja kellest mõned ei pruugi olla füüsiliselt kunagi siin käinudki. Võib olla üsna kindel, et pikaajaliste kohaliku iseloomuga töösuhete osakaal taandub lühiajaliste rahvusvaheliste võimaluste ees.
Mitmekesise töötajaskonna teadlik kujundamine võimaldab maandada Merceri andmetel suurimat inimkapitaliga seotud riski – töökoha täitmiseks kuluvat liigset aega, esitades samal ajal väljakutse pühendumisele ja tootlikkusele (Mercer, 2019) (vt joonis 5). Tulemusjuhtimine ja inimeste juhtimine peab muutuma kontrollivast toetavaks. Juht on mentor ja coach, kes aitab mõtestada töö tähendust ja prioritiseerida ülesandeid, kuid ta ei saa sekkuda vahetusse tööprotsessi, sest töö tegija võib olla maakera kuklapoolel teises ajavööndis. Lahendusekeskses organisatsioonis peaks iga töötaja olema vajadusel võimeline täitma juhi rolli. Tulemusjuhtimine peab olema toetatud tarkvaraliste lahenduste poolt, mis näitavad reaalajas informatsiooni eesmärkide saavutamise, töötajate hoiakute ja arengu kohta ilma, et juht peaks pidevalt juures viibima.
Joonis 5. Suurimad inimkapitaliga seotud riskid
1.3.3. Personalijuhtimise digitaliseerumine
Tuleviku töötajad iseloomustab soov pääseda oma andmetele ligi igal ajal igalt poolt ning saada küsimustele koheselt vastused. Töösuhte administreerimine, palgaarvestus, värbamine, enesehindamine ja õppimine on juba eestikeelsenagi arvestataval määral automatiseeritud, vali ainult sobilik rakendus. Alustaval organisatsioonil on sellist valikut lihtsam teha kui eakal suurettevõttel, kuid mõlemal juhul peaks tarkvaralisi valikuid tehes esimesena tekkima personalitöötaja keelele küsimus: kui mugav on kasutada seda programmi mobiilses seadmes? Ja edasi: milliseid andmeid saab töötaja ise muuta ja milliseid ülevaateid juht ise koostada? Kas tarkvara ühildub töötajate isiklike seadmete, näiteks tervisemonitoridega, mille info analüüsimine võimaldaks hinnata nii töötajate motivatsiooni kui planeerida töögraafikuid inimeste bioloogilist kella arvestades? Seda kõike selleks, et personalitöötaja saaks lihtsasti automatiseeritavate tabelarvutuse raportite koostamise asemel keskenduda nõustamis- ja arendustegevusele, tehisintellekti poolt loodud aruannete põhjal strateegiliste otsuste langetamisele. Võib ka öelda, et tuleviku personalijuhil peab olema julgust loobuda aegunud tarkvarast ükskõik kui kallis selle hankimine ka polnud, sest tehisintellekti rakendamisega seotud võimaluste kasutamata jätmine kahandab oluliselt personalijuhi enda väärtust organisatsiooni kui terviku eesmärkide täitmisel.
Merceri uuringu (Mercer, 2019) andmetel tehakse käesoleval ajal personalijuhtimise vallas enam tehnoloogilisi investeeringuid töötajate iseteeninduse suhtlustarkvarasse, lahkumisriski kaardistamise mudelitesse, karjääriteede planeerimisse, tulemusjuhtimise tarkvarasse ja tasupakettide personaliseerimisse. Accenture rõhutab, et tarkvara arendamisel on oluline pidada silmas ka andmekaitse nõudeid, mille kohaselt peab olema võimalik vajadusel kustutada kogu töötajat puudutav informatsioon ja selgitada töötajale arusaadavas keeles tehisintellekti algoritmide poolt tema kohta tehtud otsuseid (Accenture, 2018).
1.3.4. Töötaja heaolu
Kahaneva tööturu tingimustes on üha olulisem töötajaid hoida või vähemalt luua selline töötamise kogemus, mis võimaldab neil vajadusel pärast lahkumist organisatsiooniga uuesti liituda. Tööandja maine kujundamise kõrval räägitakse üha enam töötamise kogemuse kujundamisest: millise kogemuse töötaja nii emotsionaalses kui professionaalses plaanis organisatsioonist saab. Eeldatavasti on kogemus seda positiivsem, mida enam on organisatsiooni protsessid, ruumid ja töövood kujundatud töötajate juba olemasolevate loomupäraste harjumuste ümber. Selline töövoogude kujundamine