genere valor. Esto solo es posible, dice Ury, eliminando la visión del Otro como amenaza latente. Es preciso perder el miedo y construir relaciones, vínculos, basados en la confianza y la colaboración.
Pero la colaboración es condición necesaria pero no suficiente. En su famoso libro, Ury y Fisher proponen una serie de criterios o preguntas para prepararnos, ejecutar y evaluar una negociación en forma sistemática:
-¿Hemos establecido, con el otro, una relación de confianza que nos permite compartir información?
- ¿La negociación se basa en la comunicación abundante y la escucha activa?
- ¿Estamos negociando en base a posiciones (lo que decimos que queremos) o intereses (para qué queremos eso que decimos querer)?
- ¿Hemos dedicado tiempo a generar opciones creativas que satisfagan los intereses y mejoren las alternativas de todos?
- ¿Estas opciones se fundamentan en criterios objetivos de legitimidad?
El método Harvard de Negociación fue diseñado en los 80 por Ury, Fisher y Bruce Patton y tiene siete elementos básicos que deben ser contemplados:
Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. Debemos estar bien preparados en caso de que esto suceda. Hay que preguntarse cuáles son mis alternativas y las de los demás actores en la negociación.
Intereses y posiciones
El interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes, mientras que las posiciones es la actitud que se tiene acerca del tema a negociar.
Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va a llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos “ganado”, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.
Relación
Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.
Comunicación
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación. Se ha comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario, no se conocen o son extraños, el medio se convierte en crítico y marca la diferencia. La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se conocen.
Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, comprensibles y verificables.
La tercera, y última, vía de negociación, es la llamada escuela posicional. Según comenta Luchi, en esta corriente, “negociar es el arte del traje a medida”. No se trata de confrontar las posiciones de “competir” versus “ cooperar”. “La habilidad está en moverse en ese espectro con mayor eficiencia. Saber navegar en un mar calmo y en uno embravecido. Los llevamos al concepto de flexibilidad. El arte de negociar es ser flexible, cambiar de personaje. Ladrar, reír, conciliar, etc… Cambiar de rol para salir de lo dogmático. Combinar estilos”, explica Luchi.
En definitiva se trata de un mix de estas dos corrientes o estilos, de acuerdo al contexto, la situación y los actores involucrados en la negociación. En su libro, los autores ofrecen un ejemplo de cómo se vehiculiza este estilo en la vida real.
Según relatan, un colega suyo viajó con su mujer a Egipto. La travesía se desarrollaba con normalidad hasta que decidieron pasear por un bazar. Insistentemente, dos comerciantes comenzaron a querer venderle un tapiz y se desató el conflicto. “La primera reacción del profesor y su mujer fue la de mostrar que no tenían interés. Luego de insistir varias veces más y viendo la falta de interés, uno de los hombres le dijo en inglés que por lo menos le dijera cuánto creía que podría llegar a valer el tapiz. Molesto por la actitud agresiva e insistente que habían tomado los vendedores, el profesor le contestó que pagaría hasta U$ 5-”.
“Inmediatamente, el egipcio comenzó a hacer una escena en la que, tomándose de los pelos, cayendo de rodillas y haciendo gesticulaciones, intentó mostrar que lo que acababan de oír era un insulto a la cultura milenaria egipcia. El otro vendedor lo tomaba de los brazos para evitar, aparentemente, que nuestro amigo fuera golpeado… El profesor buscó recuperar la compostura y ponerse del lado del vendedor para mostrar empatía. Quiso calmarlo diciéndole que no tomara la respuesta tan seriamente, que él no había analizado a conciencia el valor del tapiz, que lo dejara verlo y tocarlo”.
“Aunque al inicio había sido plenamente competitivo, al querer arreglar la situación por el acercamiento al vendedor con empatía, el profesor se había lanzado involuntariamente a un enfoque colaborativo”, explican los autores. Finalmente, el profesor compró el tapiz por U$ 145-.
En su libro, Luchi, Zamprile y Luzuriaga explican que el egipcio tuvo la habilidad de crear un clima determinado en el que el profesor se vio impulsado a cooperar. Según los expertos el profesor debió “ponerse el traje” de negociador competitivo a pesar de que para él fuera difícil manejar esa tensión y situación de conflicto. “Esto implica que un buen negociador es aquel que, como buen actor, sabe hacer drama y también comedia. Un día sabe competir, otro cooperar y va mezclando los estilos de acuerdo con las circunstancias”, concluye Luchi.
El hombre de metal, el paracaidista y el filósofo
Llegar al centro de Buenos Aires durante un miércoles de manifestaciones no fue tarea fácil. Pero el desafío valía la pena. Tenía que llegar sí o sí. La idea era hablar de la historia gremial, de los últimos años en la Argentina y de la estrategia de negociación que se respira en los sindicatos.
Amablemente, me recibió su secretario en el noveno piso y enseguida me pidió disculpas porque iba a tener que esperarlo. Las paritarias ardían. A los diez minutos, pasé a la oficina del histórico metalúrgico. Allí apareció sentado en su sillón, donde me ofreció café y dejó sus dos celulares para prestarme atención. Antonio Caló es un hombre cordial pero con una fuerte presencia, que debe intimidar a todos aquellos con los que batalla diariamente.
El encuentro comenzó con una atmósfera distendida aunque su profunda voz retumbaba en las paredes. Fue en ese momento, al inicio, cuando recordó su primera vez y lo complicada que había sido. Fue en 2004, y según admitió valientemente, pecó de falta de experiencia y cometió algunos errores, que hasta hoy se sigue reprochando.
“Creí mucho en la palabra. Para mí es muy importante”, afirmó el secretario general de la Unión Obrera Metalúrgica (UOM). “Los empresarios vinieron con una propuesta, la transmití a mis compañeros del secretariado y, al otro día, se aparecen y me habían bajado el 5 por ciento. Ya no pude hacer nada para remontarlo. Eso me dejó muy marcado”, confesó.
La confianza es esencial y, como dicen, suele volar por los aires en dos minutos. Ahí surge la desconfianza, un arma de doble filo para la negociación. Por este motivo es muy importante describir y describirse a uno mismo, cuáles son los pilares sobre los cuales esa confianza se ha construido y desarrollado. “Mi palabra es todo. Yo digo blanco y es blanco, y digo