Las emociones existen y están internamente puestas en juego, con mejor o peor administración de las mismas. Por este motivo, no debemos menospreciar ante las situaciones de negociación, el aspecto emocional que imprime nuestra personalidad o la situación. “El estrés que uno se come esos dos meses y medio es difícil de igualar. Hay presión de los trabajadores, de los empresarios, del Gobierno. Y uno eso se lo lleva adentro y no lo puede transmitir”, me confesó Caló.
“Se negocia cuando hay diferentes intereses y es preciso lograr un término medio. Siempre se sale empatado”, define Caló, casi emulando las viejas negociaciones de los generales soviéticos. En ese sentido, el gremialista entiende también que hay que pensar este proceso en el largo plazo. “Los empresarios y los sindicalistas somos socios. Yo quiero que las empresas tengan más empleados, así yo también crezco”, ahora aludiendo al win-win necesario.
Justamente es importante entender la relación vincular a mediano y largo plazo, como parte de la estrategia que debemos tener para alcanzar los objetivos. Si podemos desarrollar vínculos de confianza a largo plazo, no supone que las negociaciones van a dejar de existir, pero sí supone que van a tener un entorno mucho más de socios que de enemigos.
El mundo cambió en estos últimos años. El sindicalista es actualmente uno más en la mesa de negociación. Es un socio estratégico como cada uno de los otros interlocutores a la hora de negociar. Si entendemos que entre todos se puede generar una mesa de debate que construya, más allá de las dificultades, existe la ganancia para cada una de las partes.
“¿Sabe cuándo uno se da cuenta si una negociación salió bien? Cuando ambos negociadores se dan cuenta de que algo perdieron”, le dijo Hugo Moyano, el secretario general de la CGT, en el primer duelo que tuvieron juntos, casi en la antesala de la firma de un acuerdo. En ese entonces, ambos se dieron cuenta de que iban a perder para ganar.
El otro protagonista de ese diálogo no fue Caló sino un colega mío en el período más corporativo de mi carrera. Su experiencia en temas sindicales –recordaba– era de avanzada. Su actual papel en la función pública me obligó a pasar por un interminable filtro burocrático en la planta baja. Subimos al primer piso y esperamos en la recepción para que nos pudiera atender.
Distendidos, pasamos unos minutos hablando de sus nuevas responsabilidades en el gobierno porteño. Juan José Gómez Centurión, actual director ejecutivo en el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, ex hombre de Cencosud, paracaidista militar y veterano de la guerra de Malvinas, siempre recordaba esas palabras de Moyano cuando hablaba de negociación.
“Cuando fui a Medio Oriente me sorprendió la cultura de la negociación que allí reside. Allá todo es transaccional, negociable”, disparó el especialista poseedor de las medallas al Heroico Valor en Combate y al Veterano de Guerra. A contramano, opina Gómez Centurión, en la Argentina existe un deterioro de la capacidad de negociación.
En el país se usa un modelo binario basado en las ideas de Carl Schmidt en los que solo puede haber amigos y enemigos, y ganadores o perdedores. Le comenté que, desde mi punto de vista personal, este es un concepto muy de los 90. El mundo de las negociaciones sindicales se modificó de manera sustancial en los últimos diez años y seguir pensando bajo un modelo de ganadores y perdedores era absolutamente erróneo y sumamente ineficiente.
El experto critica que en la Argentina toda negociación parezca a vida o muerte cuando la negociación parece tan normal en otras latitudes. Afirma además que en estos últimos diez años esta tendencia parece acentuarse. “La negociación forma parte de la vida”, dice con su habitual justeza para las palabras y para reducir el tono dramático de la acción.
“Muchas veces, de los 20 valores fundamentales que tenemos en nuestra lista, hay cinco o diez, entre los primeros que no son transaccionales. No robarás, no matarás, etc… Pero muchas veces le asignamos ese mismo valor a cosas que no lo tienen y eso pasa muchas veces en el marco actual de negociación”, explicó el especialista.
Está claro. Culturalmente seguimos pensando en un modelo de oposición y de ganancia o pérdida total. Se trata, le digo, de un grave error a la hora de poder generar un proceso vincular que nos lleve a crear ese espacio que nos permita encontrar un punto de encuentro.
“Los mexicanos dicen que cada vez que en la Argentina hay tormentas con relámpagos, los argentinos miran para arriba porque creen que Dios les está sacando fotos con flash”, dice entre risas el experto para hablar del principal problema a la hora de negociar: el ego. Esa deficiencia, le conteste, se juega en cada proceso de la negociación y el argentino lo nota mucho más en contraste cuando vive, como en mi caso, mucho tiempo fuera del país.
El miedo es la canilla abierta al ego y a la inseguridad en un proceso de negociación. Cuando hay inseguridad o temor a perder aparece el ego. La contraparte es la confianza. Ella se alcanza a través de la negociación y, fundamentalmente, del largo plazo. “Es por eso que la negociación no puede ser táctica sino estratégica. Si se piensa tácticamente se tiene que ganar ya, pero con una visión estratégica podés entregar alfiles, y perder algunos partidos para ganar los importantes”, analizó Gómez Centurión.
Y una de las grandes herramientas para generar confianza es la conversación permanente. Para eso, el experto recomendó anunciarle al otro lo que uno va a hacer. “Eso te da autoridad. El conflicto dura cinco días y vas a tener que seguir el matrimonio con el tipo”, me explicó.
Siempre lo advierto, pero vale la pena repetirlo. Es necesario atreverse a romper los moldes blindados con los que nos topamos todos los días tanto en la gestión del Capital Humano dentro de la empresa como en nuestra vida cotidiana. La negociación, tan en boga en los últimos años, no escapa de este pequeño pero importante precepto que debería guiar la cosmovisión de todos quienes nos dedicamos al análisis de la realidad.
Por eso, recuerdo como si fuera hoy cuando entramos al restaurante de la Recoleta. El mundo se achicó y nos encerramos en una burbuja de cristal. El filósofo estaba solo, en un costado de la mesa. La mirada tranquila, sabia, como desmontando la realidad que se cruzaba frente a sus ojos. En ese momento, supe que iba a aprender mucho de esta conversación.
“Vivir es negociar con nosotros y con los otros una y otra vez, en un ir y venir inevitable e inacabable porque la negociación siempre continúa aunque creamos que tiene principio y fin”, iluminó Enrique Fernández Longo con la calidez de un profesor hablando hacia un auditorio.
De ahí surge la idea de la inevitabilidad de la negociación de la que el filósofo habla en su libro. A lo largo del día –y de la vida– negociamos miles de veces, desde que nos despertamos hasta que nos volvemos a dormir. “Elegimos la duración de la ducha, la temperatura del agua, la intensidad del chorro, el shampoo, y el tipo de jabón”, relató entre risas.
Pero, a su vez, estas opciones personales son influenciadas por las creencias de otras personas. Por ejemplo, la marca de jabón usada por nuestros padres, la publicidad de la televisión, y la opinión de nuestro dermatólogo. Por eso, todo el bagaje que tenemos en nuestro consciente e inconsciente genera un impacto a partir de lo aprehendido en toda nuestra vida.
Negociar, para Fernandez Longo, no es ganarle al otro sino “una oportunidad para crear, innovar, explotar y enriquecer un nuevo universo de posibilidades”. Pero la negociación no es un juego con reglas predeterminadas en el que “cuando uno pega primero pega dos veces”. La negociación (definió el pensador) es un pedido de ayuda.
“Yo negocio cuando no puedo hacer algo solo”, le escuché decir alguna vez y concuerdo con él. Uno negocia porque necesita al otro tanto en la sociedad o en la familia, como en una empresa los dueños precisan de sus trabajadores para salir adelante. Ganarles o destruirlos en la negociación es perder una oportunidad de mejorar lo que se emprende.
Y la confianza se logra cuando se comienza a hablar de “nosotros” y se dejan de lado los singulares. Es en ese momento, en el que se comienza a construir un espacio plural valioso. Para eso es necesario abrirse al otro y establecer vínculos de confianza. El buen negociador es el que logra que ambas partes se sientan bien, cómodas. “Y para eso, simpatía y entusiasmo son el mejor