y un menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control y de una adaptación permanente de los planes –elementos consustanciales del proceso de planificación estratégica– permite, por un lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más precisión.
Una de las situaciones que mejor ilustran la necesidad de la Planificación estratégica en las organizaciones deportivas es la que podemos observar en relación a la subvención pública a las Federaciones deportivas españolas.
A partir de 1992 –año de los Juegos Olímpicos de Barcelona– comienza a invertirse la tendencia permanente de incremento de las subvenciones públicas, en su conjunto, a las Federaciones deportivas españolas. Estas han disminuido, entre 1991 y 1994 en un 15% en pesetas nominales y en un 26% aproximadamente en pesetas constantes. El año en el que este libro se escribe –1995– se han incrementado ligeramente; las previsiones para el futuro no son nada buenas según lo que se puede deducir de la lectura de la prensa: la tendencia futura a disminuir el déficit público en general y el endeudamiento de las administraciones de todos los niveles en particular, manteniendo a su vez los servicios básicos del Estado del Bienestar –educación, sanidad, pensiones, desempleo–, intentando mantener un cierto nivel de inversión pública y no subiendo la presión fiscal, es un objetivo y una necesidad para los actuales y futuros gobiernos de Ayuntamientos, Comunidades Autónomas y Estado, independientemente de su color político. Eso nos lleva a pensar con una cierta prudencia que en el futuro –a medio plazo –va a ser difícil que haya más dinero público para el deporte, en este caso para las federaciones, si no disminuye.
Las Federaciones tendrían que saber esto –lo intuye cualquiera que lea el periódico todos los días– y planificar en consecuencia, preparándose más para la austeridad, siendo más precisos en la selección de programas, generando nuevos ingresos, ajustando los costes.
El porcentaje que la subvención pública del Consejo Superior de Deportes representaba en el presupuesto total del conjunto de las federaciones deportivas españolas ha pasado de ser el 70% en 1991 al 50% en 1994. Y lo más probable es que siga disminuyendo. Las Federaciones que lo previeron y planificaron en consecuencia han mantenido muy bien el tipo, los resultados deportivos han sido los esperados, su actividad general no se ha visto mermada. Otras que no lo hicieron y creyeron vivir de forma permanente en un mundo de vacas gordas, o bien tuvieron que suspender programas, con repercusiones negativas importantes desde un punto de vista deportivo, o bien se endeudaron peligrosamente.
Características de la planificación estratégica
Seis son las características más importantes y significativas del proceso de planificación estratégica. Analicemos brevemente las mismas.
a – Formalidad
Si bien la planificación, en general, puede ser formal o informal (cuando planificamos “ir a esquiar el domingo, si hace buen tiempo” lo estamos haciendo de manera informal), la planificación estratégica es una planificación formal. Es decir, conlleva un método en su realización, aprobación y seguimiento, y su resultado es un producto concreto, que llamaremos, en este caso, Plan Estratégico de una organización deportiva.
Así pues, la planificación estratégica no es una mera reflexión en voz alta de un grupo de directivos sobre el presente y futuro de una organización –cosa que, por cierto, también es conveniente hacer de vez en cuando– sino que es un proceso más o menos complejo, que exige la aplicación de una metodología concreta –hay muchas formas de abordar ese proceso, ninguna es peor que otra– y que, por lo tanto, significa también una cierta disciplina y, como resultado, algo tangible: un Plan que recoja e integre todos los elementos en juego.
b – Globalidad
La planificación estratégica es siempre global en relación a una organización o entidad. No se puede hablar de planificación estratégica de una organización como la suma de planes parciales concretos de las unidades de la organización. Al contrario, la planificación estratégica es –en relación a una entidad– una planificación corporativa que afecta al conjunto de la organización, y señala sus objetivos y estrategias comunes, no sólo de una de las partes.
Tomemos el ejemplo de un Patronato Municipal de Deportes que tiene tres unidades administrativas y de funcionamiento bien definidas: área de instalaciones, área de actividades y área económico– administrativa. Hay la tendencia y el peligro de considerar el “Plan estratégico” del Patronato en cuestión como la suma de os planes concretos de las tres unidades, formado a su vez por los programas definidos a desarrollar por cada unidad.
El Plan estratégico de una organización no es eso. Es más amplio, más global, está en otro nivel y afecta a la organización en su totalidad –al Patronato municipal de deportes en este caso–, y sus objetivos y estrategias son de toda la organización, aunque en el desarrollo de programas concretos –como veremos– unas unidades estén más afectadas o implicadas que otras.
c – Realismo
La planificación estratégica debe ser real, o, al menos, tomar la realidad como punto de referencia. Es normal a la hora de planificar confundir los objetivos “deseables” con los objetivos “posibles” (lo que nos gustaría hacer o dónde desearíamos llegar con lo que realmente podemos hacer o dónde realmente podemos llegar). En este sentido, la práctica regular –el hábito– de la planificación estratégica supone un cada vez mayor acercamiento a la realidad.
Encontrar el punto ideal de realismo no es fácil. En efecto, unos objetivos ideales pueden darte ilusión y motivación al principio, pero cuando la práctica demuestra que éstos son inalcanzables, la planificación “hace aguas”, se arrincona y, probablemente, se abandona.
Por el contrario, unos objetivos excesivamente ajustados a lo posible y seguro producen falta de motivación y la planificación, en lugar de incentivar el desarrollo; evolución y progreso de la organización, consolida la rutina de la misma. Encontrar el punto justo de lo posible y deseable es uno de los retos de los directivos, no sólo a la hora de planificar, sino también a la hora de gestionar.
d – Flexibilidad
La planificación estratégica se caracteriza asimismo por su flexibilidad, es decir, por su capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables o desfavorables que se nos puedan presentar.
Precisamente, lo que le da sentido a la planificación estratégica es su flexibilidad. Una de las críticas que frecuentemente se le hace a la planificación estratégica es que «limita la capacidad creativa de la dirección de la organización». Precisamente, al contrario, la planificación estratégica flexible es la que permite desarrollar al máximo todas las potencialidades creativas de una organización, pues la propia planificación debe establecer condiciones –entre ellas la actualización continua y permanente –para que ésta no sea un corsé limitativo del funcionamiento de la entidad. Por eso los métodos estáticos de planificación no sirven.
e – Continuidad
La planificación estratégica es un proceso continuo en el tiempo. Si bien es cierto que desde un punto de vista metodológico la planificación estratégica formal recomienda unos plazos y períodos concretos para el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a desarrollar en esos plazos y períodos deben estar hilvanadas para garantizar la continuidad del proceso. La planificación estratégica no es hacer un gran esfuerzo unos días y olvidarse hasta el año que viene.
Suele ser normal en las unidades deportivas de las administraciones públicas –o financiadas con dinero público– dedicar intensamente unos días al año a planificar