Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo crítica, escasa y una de las más difíciles de desarrollar. La mayoría de los emprendedores, jefes y ejecutivos deben su posición a un desempeño individual sobresaliente y no a la competencia de construir equipos.
Pero las organizaciones, en el presente y en el futuro inmediato, necesitan equipos –más que jugadores individuales o grupos de trabajo– para volverse verdaderamente ágiles y llevar al mercado productos y servicios cada vez más valiosos, cada vez más rápido, una y otra vez, y así crear valor económico, social y ambiental de manera sostenible.
En 2017 decidimos codificar toda nuestra práctica en Latinoamérica y España –basada en la mejor investigación conocida y en nuestra intervención de desarrollo denominada «Construir Equipos Ganadores»– en un libro de campo para líderes y emprendedores que quieren crear un valor extraordinario. Usted tiene en sus manos o en su pantalla el resultado de ese esfuerzo.
Los equipos importan
Los equipos importan: son el instrumento de la ejecución y la innovación. Cualquier obra significativa y casi todos los productos o servicios valiosos son el resultado del trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas y complementarias.
Los equipos son la unidad de ejecución de las empresas ganadoras. Son buenos para tareas complejas. Cuanto más complejo y económicamente atractivo es el desafío competitivo, más crítico es el equipo como instrumento para obtener resultados.
La innovación se ha convertido en un deporte de equipo. En la segunda mitad del siglo XIX, un inventor en un garage podía crear una industria prácticamente en soledad (como Edison y la iluminación eléctrica). En la primera mitad del siglo XXI, no se puede crear el Tesla 3, la impresora 3D o Toy Story 3 en un garage. Para inventar Toy Story es necesario establecer primero una comunidad de innovadores, esto es, una comunidad de personas y equipos dispuestos y capaces de crear algo nuevo y valioso, una y otra vez.
Se requiere un liderazgo empresarial que abandone la mentalidad de control y mando y que orqueste la construcción de equipos ganadores y la colaboración a gran escala. Los equipos son el instrumento de la innovación.
La caída de la jerarquía y el surgimiento de los equipos
Los equipos son la unidad de desempeño de las empresas a la vanguardia de la creación de valor económico, social y ambiental, y lo serán de todas las empresas. La digitalización y la automatización están produciendo un cambio en la forma de organizar el trabajo de tal magnitud que en el futuro veremos a muy pocas compañías organizar el trabajo mediante jerarquías y a casi todas mediante redes más o menos sofisticadas de equipos y personas.
En el informe Skill shift: Automation and the future of the workforce (Cambio de habilidades: automatización y el futuro de la fuerza laboral), del McKinsey Global Institute, el think tank de McKinsey, podemos leer: «Al igual que el “lean management” se convirtió en una tendencia importante a partir de la década de 1970, la “agilidad” se ha convertido en un tema central de la gestión en los últimos años, ya que las empresas han intentado pasar de organizaciones “mecánicas” a organizaciones “orgánicas”. La agilidad ha adquirido un significado específico en términos de gestión empresarial, como la capacidad de una organización para renovarse, adaptarse, cambiar rápidamente y tener éxito en un entorno cambiante, ambiguo y en ocasiones turbulento. En la literatura de administración, esto ha llegado a abarcar diferentes tipos de equipos y unidades organizativas conocidos como “capítulos” (chapters), “gremios” (guilds), “escuadrones” (squads) y “tribus” (tribes), así como modos de trabajo, como “sprints”. En lugar de los departamentos divididos en silos y gobernados por jerarquías, las organizaciones se ven a sí mismas cambiando hacia un sistema más flexible en el que los individuos se mueven entre equipos y proyectos»[1].
Una encuesta realizada por Deloitte en 2016 en la que entrevistó a más de 7000 líderes globales de recursos humanos y de negocio también identifica esta tendencia. «Las empresas se están reinventando para operar como redes de equipos con el fin de seguir el ritmo de los desafíos de un mundo líquido e impredecible», sostiene uno de los informes resultantes del estudio. Y agrega: «Este nuevo modo de organización –una “red de equipos” con un alto grado de empoderamiento–, una sólida comunicación y un rápido flujo de información está impactando a empresas y gobiernos de todo el mundo»[2].
La salsa secreta para crear organizaciones ágiles
Las compañías digitales como Apple o Amazon están ganando el juego de la creación de riqueza. En el momento de escribir esta introducción, el valor de mercado de Amazon supera el PIB de Colombia y de otros muchos países de varios continentes. Por eso, otras empresas establecidas, como los bancos, intentan emularlas y se han embarcado en la transformación digital.
El McKinsey Quartely narra la historia de ING Netherlands, una de las pioneras del mundo tradicional que se ha atrevido a decirle adiós a la vieja organización jerárquica y abrazar «un nuevo modelo organizacional ágil».
Inspirada en Google, Netflix y Spotify, la organización ágil de ING consiste en orquestar la operación misional como una colección de tribus de equipos de alto desempeño (squads), que siguen a un líder de la tribu, y tienen un «agile coach» con la responsabilidad de ayudar al líder, a los squads y a las personas de la tribu a crear equipos de alto desempeño.
Los squads son equipos temporales, autónomos, de no más de nueve personas, que se arman y se desarman en torno a una misión de creación de valor para el cliente.
La tribu es una colección de no más de 16 o 17 squads, de modo que no superen el límite de 150 personas por tribu (el número de Dunbar) y creen un sentido de comunidad. La tribu cuenta además con «chapter leads», miembros de la tribu con la responsabilidad de crear conocimiento y desarrollar talento a lo largo de los squads.
Los equipos y la disciplina de construirlos están en la base de la organización ágil. «Nuestra nueva forma de trabajar comienza con el squad –afirma el entonces CEO del banco, Bart Schlatmann–. Una de las primeras cosas que debe hacer un squad es escribir el propósito o en qué está trabajando. Lo segundo es acordar una manera de medir el impacto que tiene en los clientes. El squad también decide cómo gestiona sus actividades diarias».
Las empresas del mundo tradicional han comenzado a emular a las del mundo digital. La capacidad organizacional de crear, disolver y reformar rápida y masivamente equipos, una y otra vez, es y será una capacidad crítica –la salsa secreta– para volverse ágil, innovar y crecer de manera rentable. No basta con que sea una competencia desarrollada por los líderes o algunos líderes, lo que todavía es el caso general en las empresas que operan en Latinoamérica y España.
Los equipos tienen prensa
Tal vez esa relevancia creciente e inevitable explique la cobertura de la prensa especializada de la que gozan los equipos.
Según Scott Keller y Mary Meaney, autores del libro Leading Organizations: Ten Timeless Truths, el tema «high performing leadership teams» ha sido el octavo más cubierto en artículos sobre liderazgo organizacional por Harvard Business Review entre 1976 y 2016.
El octavo de un ranking encabezado por «toma de decisiones», «atracción y retención de talento» y «gestión del desempeño», tres temas cuyo dominio, a su vez, supone la construcción y el liderazgo de equipos ganadores.
Los mismos autores publicaron en la edición de junio de 2017 del McKinsey Quarterly un formidable artículo titulado High-performing teams: A timeless leadership topic. El artículo se convertiría luego en el segundo del ranking de los diez más populares sobre liderazgo de 2017 de la publicación[3].
Los grandes equipos no nacen, se hacen
Si los equipos importan e importarán, ¿podemos diseñar equipos efectivos para tomar mejores decisiones, crear la próxima killer app y producir en las organizaciones las ganancias de productividad que necesitan nuestros países para crecer en la próxima década y media?
La respuesta