desempeño no es un grupo de personas iguales al jefe, sino con competencias distintivas y complementarias, aquellas que se requieren para conseguir los resultados y cumplir el propósito o la misión del equipo.
Propósito común. Es la respuesta que dan todos los miembros del equipo a la pregunta fundamental: ¿cuál es la razón de ser del equipo? La razón de ser de un equipo de trabajo se origina siempre en un desafío organizacional complejo, por ejemplo, reducir la tasa de deserción de clientes (churn rate). El desafío es el mandato y el propósito común es la manera en que el equipo convierte ese mandato en el fin que une a sus miembros. El desafío puede ser una demanda de una o varias partes interesadas de la organización, por ejemplo, los accionistas; o autocreada, si se trata del equipo de fundadores de un emprendimiento.
Metas compartidas, claras y desafiantes. Se refiere a los resultados deseados, expresados en términos SMART (específico, medible, alcanzable, realista, con plazo, en sus siglas en inglés). Es la respuesta que dan todos los miembros del equipo a las preguntas «¿qué significa ganar para el equipo?» y «¿qué resultados específicos tenemos que lograr?».
El propósito común crea significado e identidad y las metas compartidas crean responsabilidad. El propósito común y las metas compartidas van de la mano. El primero provee el foco último, y las segundas sostienen el esfuerzo. El propósito común es la misión que proporciona una razón de ser al equipo y la energía emocional para conseguir resultados extraordinarios, y las metas compartidas, claras y desafiantes proporcionan los peldaños que sostienen el progreso hacia ese propósito compartido. La misión se expresa en Word y las metas compartidas se especifican en Excel. El propósito y las metas relacionadas con este son el adhesivo que mantiene unido al equipo.
Reglas de funcionamiento. Las reglas de funcionamiento son un conjunto de normas que los miembros del equipo deciden darse para regular el comportamiento de cada uno durante la vida del equipo. Las normas establecen cómo se hará el trabajo requerido para conseguir el propósito común y las metas compartidas. Las normas regulan:
a) quién hace qué en el equipo (roles)
b) cómo se coordina el trabajo (sistema de reuniones)
c) cómo se toman y se cambian las decisiones
d) cómo mantener informadas a las partes interesadas clave
e) cómo se gobierna el conflicto.
Interdependencia y coordinación del trabajo. ¿Qué grado de interdependencia requiere el trabajo de los miembros del grupo para conseguir las metas colectivas? De la respuesta a esta pregunta dependerá el tipo de coordinación que se necesita y si es imperativo o no convertir al grupo de trabajo en un equipo.
Cero grado de interdependencia. Si las metas del grupo se pueden alcanzar mediante la suma del fruto del trabajo separado de cada uno de sus integrantes, como en el caso de la fuerza de ventas mencionado antes, entonces usted no necesitará construir un equipo. Con el grupo de trabajo es suficiente. El grupo de trabajo resuelve la coordinación mediante un jefe con las competencias para integrar el trabajo individual y la autoridad para tomar decisiones por el grupo.
Alto grado de interdependencia. Si las metas del grupo solo pueden alcanzarse mediante el trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas complementarias, entonces se necesita el tipo de coordinación que proporciona un equipo.
Caso. En una universidad colombiana con más de 22 000 estudiantes de pregrado y posgrado, y una oferta de más 200 programas de estudio, junto a la Chief Marketing Officer (CMO) aplicamos nuestro proceso de construcción de equipos a su recién ensamblado grupo de marketing y ventas. La intervención implicó primero sustituir la coordinación del trabajo interdependiente de especialistas de mercado, especialistas de marketing y expertos administrativos basada en la CMO, por el tipo de coordinación que proporciona un equipo de alto desempeño. Cuando el producto a crear es complejo –como generar la demanda deseada para una oferta amplia, extensa y profunda como la de esta universidad– y proviene del trabajo interdependiente de personas con especialidades diferentes y complementarias, un equipo es más efectivo que un grupo de trabajo. El cuadro que aparece a continuación ilustra el cambio en el tipo de coordinación que se produjo al convertir el grupo de marketing y ventas en un equipo.
Cuadro 1.1 De la coordinación de grupo de trabajo (GT) a la de equipo de alto desempeño (EAD)
Fuente: elaboración propia
Responsabilidad mutua por los resultados. Un equipo es un grupo de personas que está de acuerdo con un objetivo de desempeño concreto y todos asumen la responsabilidad de lograrlo. El desempeño de un equipo requiere de responsabilidad individual y colectiva. Los miembros rinden cuentas por su contribución individual, por su contribución colectiva y recíproca, y por el logro de las metas del equipo. En los equipos en los que los miembros permanecen mutuamente responsables por los resultados existe una conciencia fuerte de que –más allá de la suerte individual– el equipo es el que tiene éxito o fracasa.
La responsabilidad mutua es una variable de resultado. La responsabilidad mutua, como el compromiso o la confianza, no puede dictarse ni determinarse de manera directa. No hay un joystick que la controle. Emerge como un efecto deseado de compartir un propósito, unas metas y unas reglas de funcionamiento –de las conversaciones mediante las cuales se diseñaron esos tres acuerdos y de su posterior cumplimiento–.
Alegría por el logro compartido. Este sentido de responsabilidad mutua, cuando se alcanzan los resultados deseados, también produce la recompensa emocional que produce el logro compartido. «Lo que escuchamos una y otra vez de los miembros de los equipos efectivos –señalan Katzenbach y Smith en su clásico artículo en la Harvard Business Review, “La disciplina de los equipos”– es que encontraron la experiencia energizante y motivadora de una manera que sus trabajos “normales” nunca podrían producir».
| 5 RELACIONES CLAVE PARA ENTENDER LA DINÁMICA DEL ALTO DESEMPEÑO[9] | |
| 1) TamañoA medida que el tamaño del equipo aumenta más allá de los 9-12 miembros, el nivel de colaboración entre los miembros del equipo disminuye.2) Participación virtualA medida que el equipo se vuelve más virtual, la colaboración declina.3) DiversidadCuanto mayor es la proporción de personas que no conocen a nadie más en el equipo y cuanto mayor es la diversidad, es menos probable que los miembros del equipo compartan el conocimiento. | |
| 4) Competencias Cuanta mayor es la proporción de especialistas altamente educados en un equipo, es más probable que este se empantane en conflictos disfuncionales.5) Interdependencia de las tareasA medida que aumenta el grado de interdependencia de las tareas, más se necesita la coordinación por ajuste mutuo (esto es, el tipo de coordinación con la que, en cualquier momento, cualquier miembro del equipo introduce información que determina quién necesitará coordinar con quién para avanzar). | |
4. Equipos y colaboración
Equipo y trabajo en equipo. Algunas personas y organizaciones confunden el concepto de trabajo en equipo con el concepto de equipo. Trabajo en equipo significa cooperar, colaborar, trabajar con otros. Requiere conciencia y respeto por las contribuciones de los demás. Exige una postura de ayuda y apoyo, a diferencia de una actitud hostil y de confrontación. La colaboración puede ocurrir dentro de un grupo –entre sus miembros– o entre grupos o entre organizaciones (alianzas). Si hay equipo hay colaboración entre sus miembros, pero que haya colaboración entre miembros de un grupo no necesariamente lo convierte en un equipo.
Equipo y colaboración. Por eso el término colaboración se usa en buena parte de la literatura de management para referirse a la colaboración entre grupos, funciones (silos) de una organización o entre organizaciones (en una cadena de abastecimiento, por ejemplo), más que como sinónimo del trabajo en equipo que ocurre necesariamente en un equipo o puede observarse en un grupo.
Construir equipos y construir colaboración. El concepto de equipo y el concepto de colaboración son diferentes, pero están conectados por el imperativo de sustituir la