dispuestos a poner su destino profesional en manos de otros, pueden estimar que los costos de operar como un equipo superan a los beneficios, o no desear subordinar sus prioridades individuales a prioridades colectivas.
Herramienta 1 (lista de verificación):
¿Realmente necesitamos un equipo?
Dado el desafío, use esta lista de verificación para determinar si vale la pena construir un equipo para enfrentar dicho desafío.
| ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE CAMBIO DE TI? | |
| «Los proyectos de cambio tecnológico de gran tamaño con frecuencia superan el costo planificado; y algunos incluso pueden poner a la organización en peligro».Esta afirmación surge de una investigación realizada entre más de 5400 proyectos de TI por Michael Bloch, Sven Blumberg y Jurgen Laartz de McKinsey, con la colaboración del Major Programme Management de la Universidad de Oxford. Fue publicada en McKinsey Quaterly de octubre de 2012 [5]. | |
| «En la medida en que los sistemas de información se han vuelto cada vez más importantes en las estrategias competitivas en muchas industrias, los proyectos de tecnología son cada vez más grandes, afectan a más partes de la organización, y ponen en riesgo a la compañía si algo sale mal. Desafortunadamente, las cosas salen mal», añade el artículo.La investigación dio como resultado que la mitad de los proyectos de TI de gran tamaño (definidos como aquellos que superan los 15 millones de dólares), superó ampliamente sus presupuestos. | |
| En promedio, la ejecución de grandes proyectos de TI (proyectos con un precio inicial de más de 15 millones de dólares) se completan a un costo un 45 % por encima de lo presupuestado, con un 7 % de retraso sobre el plazo previsto y entregan un 56 % menos del valor prometido.En un 17 % de los proyectos de TI el error de cálculo en presupuesto y tiempo puso en peligro la existencia de la empresa. | |
| Causas-raíz¿Cuáles son las causas-raíz de tal desviación negativa? Los ejecutivos de TI encuestados por los investigadores identifican cuatro tipos de causas que explican la mayoría de los fracasos:• Objetivos no claros, falta de foco en el negocio• Requerimientos cambiantes, complejidad técnica• Equipo de proyecto no alineado con los objetivos del cambio, de bajo desempeño, sin las habilidades que requiere la ejecución del proyecto• Programa no realista, planeación reactiva. | |
| Las dos primeras explican casi el 50 % del sobrecosto promedio (del 45 %) y las dos últimas casi el 40 %.RemedioDada esta realidad y sus causas-raíz, los autores del artículo que presenta la investigación destilan una receta para incrementar la probabilidad de que un cambio de TI a gran escala entregue el valor prometido a tiempo y dentro del presupuesto.Al remedio lo llaman «metodología de aseguramiento del valor» e incluye: | |
| • Mantener el foco en el propósito del cambio de TI, alinear las partes interesadas clave.• Dominar la técnica requerida para concebir, iniciar, analizar, diseñar, construir, probar y mantener la solución de TI.• Construir un equipo de proyecto efectivo.• Dominar la práctica probada de gestión de proyectos, lo que incluye disponer de una PMO (oficina de gestión de proyectos, en sus siglas en inglés) que asegure un programa realista y una rigurosa gestión de cambios. | |
2. Un grupo no es un equipo
Parecidos, pero no iguales. Un grupo es un conjunto de personas que tienen una característica en común; por ejemplo, una profesión. Un equipo es un grupo pequeño de personas que trabajan de manera interdependiente para alcanzar un objetivo común.
Diferencias. En la tabla que sigue se observan las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.
| Grupo de trabajo | Equipo de trabajo |
| Los miembros comparten una característica. | Los miembros comparten un propósito, un fin que los une. |
| Los miembros tienen objetivos individuales. | Los miembros tienen objetivos individuales y comunes. |
| El propósito y los resultados del grupo pueden conseguirse sin el conocimiento y las habilidades de algunos de sus miembros. | El propósito y los resultados del equipo solo pueden conseguirse si se reúne el conocimiento y las habilidades de todos los miembros. |
| Los objetivos individuales no se acuerdan con los restantes miembros del equipo. | Los objetivos individuales y del equipo son fruto de un acuerdo colectivo. |
| Los miembros trabajan de manera independiente. | Los miembros trabajan con cierto grado de interdependencia. |
| Los miembros son responsables porsus objetivos y acciones. | Los miembros son responsables por los objetivos y las acciones del equipo y los objetivos y las acciones individuales. |
| Los miembros poseen competencias similares. | Los miembros poseen competencias diferentes pero complementarias. |
| «El jefe del equipo nos hace responsables». | «Los miembros del equipo nos hacemos responsables». |
| Los miembros no necesariamente intervienen en el proceso de toma de decisiones. | Los miembros siempre intervienen de alguna manera en el proceso de toma de decisiones. |
| Los miembros establecen relaciones formales y cautas. | Los miembros establecen relaciones de confianza y de apoyo mutuo. |
| El conflicto se considera negativo y destructivo. | El conflicto se considera necesario para innovar y enfrentar el desafío colectivo. |
| LOS EQUIPOS SON BUENOS PARA INNOVAR | |
| Casi siempre el equipo es la mejor alternativa para diseñar e implementar nuevos modelos de negocio, productos o servicios, operaciones, herramientas y estructuras. No existe ningún sprint de diseño –de productos digitales como el creado en Google Ventures por Jake Knapp, John Keratzsky y Braden Kowitz, o de modelo de negocio como el desarrollado en Strategyzer por Alex Osterwalder y por Yves Pigneur– cuyo sujeto activo no sea un equipo. | |
| Si su organización le ha asignado un desafío complejo y no está seguro de cuál debería ser la solución, construir primero un equipo puede ser su mejor opción.Los equipos son instrumentos eficaces para crear soluciones impensadas a retos empresariales intrincados.Los equipos permiten encender la innovación porque habilitan lo que los autores de Collective Genius. The art and practice of leading innovation[6] denominan: | |
| • Abrasión creativa, o la capacidad de generar ideas subversivas a través del debate. La fricción de puntos de vista y opiniones diversas conduce a pensamientos y perspectivas inimaginadas.• Agilidad creativa, o la capacidad de perseguir rápidamente múltiples experimentos, aprender de los resultados y luego ajustar los diseños.• Resolución creativa, o la capacidad de tomar decisiones que asocian, combinan ideas distintas, de diferentes campos de conocimiento e incluso opuestas. «Creatividad –decía Steve Jobs– es solo conectar cosas». | |
3. La definición de Katzenbach y Smith[7]
Qué es un equipo de alto desempeño. Katzenbach y Smith definen un equipo como un grupo de trabajo con seis atributos:
1) está compuesto por una pequeña cantidad de personas,
2) los miembros demuestran habilidades complementarias,
3) los miembros están comprometidos con un propósito común, significativo y creado por todos –no por el jefe o líder–,
4) los miembros han traducido ese propósito común a metas compartidas, claras y desafiantes,
5) los miembros han pactado y se comportan según un conjunto de reglas de funcionamiento, y
6) como resultado de todo lo anterior, los miembros permanecen mutuamente responsables por los resultados.
Tamaño pequeño. Un equipo de alto desempeño es un grupo pequeño, de no más de doce miembros. Esto es porque cuando crece el tamaño, se incrementa de manera exponencial la cantidad de interacciones entre los miembros y, en consecuencia, decrece la efectividad. «El tamaño ideal –señalan Katzenbach y Smith– es entre cuatro y siete miembros y muy pocas veces entre diez y doce personas». Sin embargo, el reconocido psicólogo organizacional J. Richard Hackman en su libro Leading Teams aconseja evitar el doble dígito: «Construya equipos de no más de nueve personas. Si el tamaño supera ese número, la