Die Wirkkriterien geben den Bewertungsmaßstab vor. Die Handlungskriterien enthalten im Modell positive Ansätze. Werden diese beachtet, so ist es wahrscheinlich, dass die betrachtete Organisation langfristig auf einem guten Weg ist. Allerdings muss man dauerhaft am Ball bleiben und man kann nicht von einem Automatismus ausgehen. Die Ergebnisse werten die Qualität der Arbeit und zeigen somit auf, wo Weiterentwicklungspotential oder -notwendigkeiten bestehen. Das sollte dann zu kreativen Lernprozessen und ggf. innovativen Ansätzen führen. Es werden am Ende 26 übergeordnete Handlungskriterien angegeben, die positiv mit den Wirk-Bausteinen aus Kapitel 4.2.2 verknüpft sind und die in den Kapiteln 4.2.2 und 4.2.3 bereits detailreicher beschrieben sind.
Danke!
An dieser Stelle sei den vielen Unterstützerinnen gedankt, die es mir ermöglicht haben, über diejahre hinweg, diese Studie umzusetzen.
Der Diözese Augsburg, insbesondere Herrn Generalvikar Harald Heinrich für die zeitweise Freistellung wie auch für die Unterstützung bei der Studie und der Drucklegung. Herrn Prof. DDr. Paul-Michael Zulehner für die nachhaltige, stets positive und anregende Begleitung wie auch für die vielseitige organisatorische Unterstützung, Herrn Prof. Dr. Johann Pock für seine wichtigen Hinweise am Ende der Arbeit, Herrn Prof. Matthias Seilmann für die Unterstützung bei der Durchführung der Erhebung sowie bei der Veröffentlichung - in diesem Zusammenhang auch an seine damalige Mitarbeiterin Anna Heiliger, die mir organisatorisch bei der Befragung der Pfarreien zuarbeitete. Vielen Dank an all die anderen Unterstützer: Prof. Dr. August Laumer und Prof. Dr. Hildegard Wustmans für ihre positivkritischen Ergänzungen zum Text, Prof. Dr. Bernhard Spielberg für die Bewerbung der Studie, Prof. Dr. Klaus Kießling für seine Rückmeldungen auf den Fragebogen, Dr. Klara A. Csiszar vom Institut für Weltkirche und Mission für Ihre positiven Anmerkungen, Dr. Tobias Kläden und Dr. Hubertus Schönemann, KAMP, für deren Rückmeldungen und Hinweise, Dr. Ottmar John, DBK, für organisatorische Hinweise bei der Durchführung der Studie, Rudolf Schmid von der KEB Ingolstadt für die Vermittlung von Interviewpartnerinnen, sowie insbesondere Dr. Anne Stempel de Fallois aber auch Frau Monika Thaller für die umfangreiche Redaktionsarbeit. Ganz herzlich danke ich auch all den Mitarbeiterinnen in den Diözesen, die bereit waren, diese Studie mitzutragen und selbstverständlich allen Interviewpartnerinnen und Befragten, die sich auf die vielen Fragen einließen. Ein großer Dank geht an meine Familie, die dieses Projekt ermöglichte!
Ohne die vielen Unterstützer wäre diese Arbeit so nicht umsetzbar gewesen!
Hinführung
Die Situation in unseren Pfarreien ist momentan von vielen Herausforderungen geprägt. Trotzdem gibt es weiterhin viele engagierte Menschen, die sich mit Überzeugung für die Kirche vor Ort einsetzen. Einige können mit den Herausforderungen gut umgehen. Andere tun sich mit diesen Herausforderungen schwer.
Die Moderne bringt diese Herausforderungen für die Pfarreien bzw. Gemeinden vor Ort mit sich. Zwischen Tradition und Moderne muss fortwährend vermittelt werden. Das Tun der Kirche findet in der heutigen Gesellschaft statt, hier muss das Handeln greifen, hier muss sie den Menschen nahe sein. Damit geht ein erhöhter Orientierungsbedarf einher. Das machte Klostermann bereits 1981 aus: Es fühlen sich viele, die in der Pastoral tätig sind,
„hinsichtlich der Fruchtbarkeit und damit der Nützlichkeit und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit verunsichert (…).“1
Unterschiedliche Autoren unterstreichen das in ähnlicher Weise. Die Pastoral braucht verstärkt Orientierung. In Literatur und in der Praxis werden dazu eine Reihe von Hinweisen gegeben, aber
„eine Konkretisierung in überprüfbaren Daten und Fakten dagegen fehlt weitgehend.“2
Orientierung ist nötig. Dann erst kann die Wirkung pfarreilicher Arbeit beurteilt werden. In anderen Kontexten wird von Erfolg gesprochen. Allerdings ist Erfolg als Begriff pastoral bisher nicht verfügbar.3
„Als dringend ausbaubedürftig erweist sich das Feld der Wirkungs- und Erfolgsmessung kirchlicher Aktivitäten. Vermutlich gäbe es bereits ein jähes Erwachen, wenn man z.B. Gottesdienstbesucher danach befragen würde, was bei ihnen von einer Predigt ‘hängengeblieben’ ist oder wovon sie bei Kommunion bzw. Abendmahl erfüllt sind.“4
Wenn man nicht weiß, ob man sich mit dem eigenen Tun grundsätzlich in der richtigen, d. h. wirkungsvollsten Spur befindet, weil man für eine brauchbare Überprüfung keine sinnvollen Kriterien zur Verfügung hat, dann kann man die Orientierung verlieren. Mitarbeitenden fehlt ein solcher unterstützender Kompass, der solche Kriterien anbietet, um die Wirkung des eigenen Handelns zu überprüfen. Gerade für die hauptberuflich in der Pastoral Engagierten besteht immer mehr die Gefahr, in eine Situation zu kommen, die entweder die Motivation nimmt oder sogar krankmachende Effekte zeigt. Das machen z. B. die folgenden zwei Zitate deutlich:
„Für die kirchlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergibt sich aus dieser Situation eine Rollenunsicherheit und häufig bei den ‘Hauptberuflichen’ auch eine Berufsunzufriedenheit, die sich im Gefühl von Überforderung und oft auch in entsprechenden aggressiven oder depressiven Reaktionen äußert. Sie werden noch verstärkt durch die weltweit und hierzulande spürbare Umorientierung und Unsicherheit, wie sich der zeitgemäße Dienst der Kirche an und in der Welt vollzieht.“5
„Die kirchliche Lage in unseren Ländern ist sehr zwiespältig; die Stimmung - z. T. gerade beim kirchlichen Personal - ist über weite Strecken sehr gedrückt und missmutig. Ich erlebe bei manchen, wie Kirche krankmachend wirkt.“6
Es lassen sich verschiedene Ursachen ausmachen. Ein wichtiger Punkt wird von Papst Franziskus darin gesehen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedenen Versuchungen (z.B. Pessimismus, Rückzug ins Private, Konflikte, Anerkennungssucht) erliegen (EG 78-109, 266). Andere verweisen auf Ursachen, die sie auf die Art der Ausbildung zurückführen:
„Die Unfähigkeit von vielen akademisch ausgebildeten Theologen, ergebnisorientiert Sitzungen durchzuführen, ihre Gemeindearbeit effektiv zu planen und ihre Planung entsprechend umzusetzen, hat etwas mit der Art und Weise zu tun, wie sie ausgebildet worden sind.“7
Hinzu kommen Rollenveränderungen, die beim Eintritt in das Tätigkeitsfeld so nicht vorgesehen oder gewünscht waren. Gerade die Rolle des Priesters in den Pfarreien hat sich gewandelt. „Vom Seelsorger zum Manager“ ist ein oft gehörter Slogan. Das gilt nicht nur für die katholische, sondern auch für die evangelische Kirche in Deutschland:
„In