direkten Sanktionsmöglichkeiten.
Führen oder Leiten?
Traditionsgemäß sind Projekt-»Leitende« typische lateral Führende, sie müssen Spannungen und Konflikte zwischen Linie und Projekt ausbalancieren, um neue Resultate zu ermöglichen, welche für die Weiterentwicklung der Linienorganisation nutzbar gemacht werden können (vgl. Heintel und Krainz, 1996). Wir präferieren an dieser Stelle trotzdem den Begriff »Führen«, weil »Führen« mehr als »Leiten« und »Leiten« nahe an »Koordinieren« (Abstimmen von Aufgaben und Tätigkeiten) ist. Eine zentrale Voraussetzung dafür, führen zu können, ist das Bewusstsein dafür, dass man eine Führungsaufgabe übernimmt.
Zum Verhältnis von lateraler und hierarchischer Führung
Hierarchische (Linien-)Führung bezieht sich auf die Kompetenz der Weisungsbefugnis und der Personalführung, während laterale Führung mittels Vertrauen und Verständigung unterschiedliche Interessen zu einer tragfähigen, gemeinsamen Leistung verbindet. Andere Machtquellen, wie die Expertise oder interne Kommunikation, müssen daher nutzbar gemacht werden (vgl. Kühl & Schnelle, 2009; Kühl & Matthiesen, 2012, S. 531; Gebert, 2002). Das Denkmodell der lateralen Führung soll hier nicht trennscharf einer hierarchischen Führung entgegengestellt werden. Ohne die Unterschiede unter den Tisch zu wischen, scheint die Schnittmenge an Herausforderungen in der Führung an Hochschulen groß. Das mittlere Management »im Sandwich« ist gerade in Expertenorganisationen trotz Weisungsbefugnis auf ähnliche Fähigkeiten des Herstellens von Vertrauen und Verständigung angewiesen.
Es geht dabei nicht darum, Menschen zu manipulieren und mehr oder weniger sanft, aber »anders« dazu zu bringen, zu tun, was man möchte. Eher geht es uns um die Ermöglichung einer gemeinsamen Sichtweise, um unter Berücksichtigung aller geeigneter Ressourcen selbstmotiviertes Engagement zu fördern.
Laterale Führung an Hochschulen
(Laterale) Führung wird an Hochschulen zum Thema im Zusammenhang mit der höheren Autonomie und verstärkter Organisationstätigkeit im Zuge von Verwaltungsreformen (New Public Management). Im Schweizer Fachhochschulsystem führt auch das Schaffen von größeren Einheiten (Mehrspartenfachhochschulen) zum Aufbau von Führungskapazität in der Mitte. Führung im organisationalen Kontext von Hochschulen ist herausfordernd (Kezar & Ekel, 2004). Expertinnen und Experten weisen eine doppelte Identität aus, jene der Profession und jene der Organisation. Standards für das professionelle Handeln werden außerhalb der Organisation gesetzt. Die divergierenden Interessen von Expertinnen und Experten auf eine gemeinsame organisationale Zielsetzung auszurichten, ist entsprechend schwierig.
Laterale Führung im weiteren Sinne
Ausgehend von den vorangehenden Überlegungen verstehen wir laterale Führung in dieser Publikation eher als Konzept in einem bestimmten Kontext denn als Funktion. Vielleicht ist diesem Konzept der angloamerikanische Begriff des »Leaderships« näher als das traditionelle Verständnis von »Management« als Durchsetzung von Zielen und Interessen (vgl. Bennis & Nanus, 1996 und Goleman et al., 2002). Hier besteht jedoch die Gefahr, in den wohl ältesten Erklärungsansatz von Führungskompetenz zurückzufallen, die »Eigenschaftstheorie« oder die »Trait«-Theorien (vgl. Weinert, 2004, S. 467 ff.). Spezielle Charaktereigenschaften lassen gemäß diesen Konzepten Menschen zu Führungspersonen werden.
Laterale Führung ist keine neue »Great-Man«-Theorie, laterale Führung ist hochgradig vom organisationalen Kontext, von spezifischen (Führungs-)Situationen und deren Ermöglichung von Führungshandeln abhängig. Führung ist eben immer Interaktion in einem sozialen System.
In diesem Sinne ist laterale Führung nicht allein ein Thema für »betroffene« Führungskräfte, sondern gerade auch für Hochschulleitungen und Stellen, welche auf mittlere Führungsstrukturen und -kulturen gestaltend einwirken. Gelingende laterale Führung ist angewiesen auf Rahmenbedingungen, welche eine Kultur lateraler Kooperation unterstützt, realistische Aufgaben erteilt und ein Klima schafft, in welchem Freiräume mutig improvisierend ausgelotet und Fehler konstruktiv genutzt werden.
Anforderung an laterale Führung an Hochschulen
In diesem Buchprojekt sind wir von Fällen ausgegangen, wie sie uns in unserer Weiterbildungs- und Beratungspraxis begegnen können (vgl. dazu auch Teil 2). Die Strukturierung dieser Aktionsfelder und die Diskussion von Anforderungen an laterale Führung haben die Themensetzung und den Aufbau dieses Buches geprägt.
Die folgende Darstellung repräsentiert diese vorläufige »Landkarte«. Sie enthält sowohl Anforderungen an laterale Führungspersonen wie auch an die Hochschule als Organisation.
| Anforderung | an die laterale Führungsperson | an die Hochschule als Organisation |
| Sie kann | Sie sorgt für | |
| Rahmenbedingungen für Führungsarbeit realistisch setzen |
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| Handeln in komplexen Situationen/Probleme lösen |
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| Führen von Teams |
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| Die individuelle Entwicklung mitdenken |
Selbstführung:
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Personalentwicklung:
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| Zur Organisationsentwicklung beitragen |
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