und Führungsprozesse (Rüegg-Stürm, 2002). Aus diesen Prozessen ergeben sich für die Mitglieder von Hochschulen Aufgaben, die in drei Kategorien fallen:
Aufgaben in den Kernprozessen der Forschung und Lehre an Hochschulen
Die Kernaufgaben in Forschung und Lehre sowie Kompetenzerwartungen an Hochschulmitarbeitende sind strukturell und kulturell tief verankert. Leitend sind etwa Vorstellungen der Einheit von Forschung und Lehre.
Aufgaben in Supportprozessen
Unterstützt werden diese Aktivitäten im Bereich der Kernprozesse herkömmlich durch die Hochschulverwaltung, welche die Infrastruktur bereitstellen und interne Dienstleistungen erbringt, die notwendig sind, dass die Kernprozesse effizient und effektiv vollzogen werden können. Traditionellerweise werden zahlreiche Supportaufgaben wie Personalentwicklung oder das Qualitätsmanagement von Personen ausgeführt, die »eigentlich« für Forschung und Lehre zuständig sind. Eine Ausdifferenzierung der Kernprozesse führt dazu, dass zunehmend sogenannte Hochschulprofessionelle solche Aufgaben übernehmen (Kehm et al., 2010).
Aufgaben in Prozessen des Managements und Führung
Rüegg-Stürm et al. (2002) fassen in diesem Bereich sowohl normative Orientierungsprozesse, strategische Entwicklungsprozesse wie auch operative Führungsprozesse. Im Zuge der höheren Autonomie, welche Hochschulen heute gewährt wird, wie auch im Zusammenhang mit der Differenzierung und Profilierung von Hochschulen in einer globalen Hochschulwelt sind die Anforderungen an das Management und die Führung von Hochschulen gestiegen.
Im Rahmen dieser Aufgaben entwickeln Mitglieder von Hochschulen Schwerpunkte oder Profile. Von besonderem Interesse sind an dieser Stelle Profile, in welchen jenseits der Kernprozesse Verantwortung für Aufgaben im Bereich der Support und Managementprozesse übernommen wird.
Tätigkeitsprofile an Hochschulen
Das klassische akademische Tätigkeitsprofil
An Universitäten ist das klassische Profil charakterisiert durch eine Verbindung von Forschung und Lehre, ein Grundprinzip des humboldtschen Universitätsmodells. Da diese Einheit sich nur durch die Angehörigen selbst kontrollieren lässt, wird daraus das Prinzip der akademischen Selbstverwaltung abgeleitet. Bestimmend sind zudem klare Karrierepfade (up or out). Diese Karrierepfade sind für die Einzelperson mit hoher Unsicherheit verbunden und befinden sich vielerorts im Umbruch.
An Universitäten ist eine Profilierung außerhalb der Kernprozesse, wenn überhaupt, meist nur temporär möglich. Eine solche Profilierung gilt im Verfolgen der Karrierepfade als wenig förderlich, wenn nicht sogar hinderlich. So sehen Personen, die sich vor allem über die Kernprozesse in der Forschung und Lehre definieren, die Gefahr, dass sie durch eine verstärkte Tätigkeit außerhalb der Kernprozesse – etwa durch zurückgehende Forschungsleistungen – Einbußen in der weitere Karriere hinnehmen müssen (Preston & Price, 2012). Die Identifikation über Kernprozesse korrespondiert mit karriererelevanten Bewertungen, etwa im Rahmen von Berufungsprozessen.
Etwas weniger klar konturiert ist dieses akademische Profil an den noch jungen Schweizer Fachhochschulen: Diese nehmen einen vierfachen Leistungsauftrag wahr (Ausbildung, Weiterbildung, Forschung, Dienstleistung). Durch die Tertiarisierung der Ausbildung zahlreicher Professionen erfolgt eine Annäherung an das universitäre Aufgabenprofil. Damit tut sich ein Spannungsfeld bezüglich der Wertigkeit zwischen Forschung und Lehre auf.
Noch nicht abgeschlossen ist die Klärung von Laufbahnmodellen (vgl. Stäuble i. d. Bd.). Welche Erwartungen bestehen an eine Fachhochschulprofessur? Darf es eine Laufbahn mit einem Schwerpunkt in der Lehre geben? Damit verbunden ist auch die grundsätzliche Frage nach den erforderlichen Kompetenzen an das Fachhochschulpersonal und die Idee von differenzierten Profilen im Sinne eines Teamkompetenzansatzes (Böckelmann, 2009).
Neue Tätigkeitsprofile als Folge gestärkter Führung an Hochschulen
Im Zug der Hochschulreformen haben die Hochschulleitungen deutlich mehr Entscheidungsmacht und Verantwortung übertragen bekommen. Dies gilt sowohl für das Rektorat wie auch für Fakultäts- oder Institutsleitungen, welche dezentral Ergebnisverantwortung tragen.
Diese neuen Governance-Strukturen sind Gegenstand von politikwissenschaftlicher Forschung und zeigen deutlich, dass für den deutschsprachigen Kontext das Verhältnis von Politik und Hochschulführung noch nicht abschließend geklärt ist (z. B. Baschung et al., 2009). Auch Beobachtungen aus der Praxis weisen darauf hin, dass viel Aufmerksamkeit der Gestaltung und Klärung dieses Verhältnisses beikommt, ganz im Gegensatz zu Fragen geeigneter Führungsstrukturen in der Mitte.
Vor allem im angelsächsischen Raum besteht seit längerem ein Diskurs um die Leitung von Fakultäten und Departementen (2. Ebene) (z. B. Wolverton et al., 2001; Gallos, 2003). Diese Positionen, traditionell im Rotationsprinzip besetzt, haben sich bezüglich des Aufgabeumfangs, der Gestaltungsmacht und finanziellen Verantwortung massiv verändert und durchlaufen einen Prozess der Professionalisierung. Wie Baitsch (vgl. den Beitrag i. d. Bd.) beschreibt, werden solche Positionen mehrheitlich mit akademischem Personal besetzt, welches die eigene Führungsrolle mitunter mit gemischten Gefühlen betrachtet. Floyd & Dimmock (2011) in der Analyse von department heads im britischen System beschreiben persönliche Strategien im Aushalten von konfligierenden Identitäten und Widersprüchen in dieser Rolle.
Eine echte Lücke in der systematischen Reflexion besteht bezüglich Verantwortungsträgern, welche unterhalb dieser ersten beiden Führungsstufen (Hochschulleitung, Dekane/Departementsleitung) im Sandwich tätig sind. Im Fokus sind an dieser Stelle sowohl hierarchische Funktionen, die sich in der Ausdifferenzierung von Führungsarbeit etwa an Fachhochschulen etablieren (z. B. Bereichsleitende, Forschungsgruppenleitende [vgl. Böckelmann, 2012]) wie auch laterale Führungspositionen (z. B. Stabsmitarbeitende, Projektleitende, Studiengangsleitende ohne Personalführung). Nicht selten werden Letztere auch dem sogenannten Third Space zugeordnet.
Laterale Führung im Third Space
Ein neueres und zurzeit breit diskutiertes Phänomen unter dem Stichwort Third Space sind »wissenschaftlich qualifizierte Personen an Hochschulen, die selbst nicht primär in Kernprozessen der Forschung und Lehre tätig sind, aber Entscheidungen des Managements sachkundig vorbereiten, Dienstleistungen etablieren und die Kernprozesse der Hochschulen – Forschung, Lehre und Studium – aktiv mitgestalten« (Kehm, Merkator & Schneijderberg, 2010, S. 26). In einer empirischen Studie in Deutschland werden als größte Gruppe Personen angeführt, die in Studienberatung und Studienservice (21 %) tätig sind, gefolgt von Fachbereichsreferent/-innen/-management/-leitung/geschäftsführung/-assistenz (17 %) sowie »Leitung/Geschäftsführung (außer Fachbereich)« (9 %) (Kehm, Merkator & Schneijderberg, 2010, S. 26). Diese Personen profilieren sich dauerhaft außerhalb der Kernprozesse und leisten häufig zentrale Arbeit an Schnittstellen.
Whitchurch bezeichnet diese neuen Hochschulprofessionellen als Angehörige eines Third Space (Whitchurch 2008a; S. 32 ff.; Whitchurch 2008b), der sich als dritter Ort zwischen der klassischen Verwaltung und der akademischen Gemeinschaft auftut. Damit liefert sie eine Identifikationsfolie für viele Personen »in between« und diagnostiziert eine Problemzone bezüglich der Verantwortung in der Mitte.
Allerdings grenzt Whitchurch dabei diesen Third Space ab von einem vermeintlich stabilen, klaren, mitunter veralteten Bild der Akademia einerseits und der Verwaltung andererseits (z. B. Stratmann, 2013).
Abbildung 2 Third Space an Hochschulen (Zellweger & Bachmann, 2010, in Anlehnung an Whitchurch, 2008a)
Dieser Third Space bildet ein Sammeltopf für unterschiedlichste Profile, die sich in ihrer Herkunft, Aufgaben und Funktion stark unterscheiden. Die Stärke des Konzepts liegt in der Sensibilisierung für eine zentrale Entwicklung, weniger im Aufzeigen von Lösungsansätzen für eine vermeintlich homogene Gruppe von Personen. Vordringlicher ist ein besseres Verständnis für eine zeitgemäße Hochschulverwaltung und Governance.
Verwaltung im Wandel
Vor