Tun zur Motivation/Intention
4„Erleichterer“ für die dialogische Beratung
4.2Synchronisierung auf (körper-)sprachlicher Ebene
4.3Humor und humorgeleitete Provokation
4.4Bildhafte Sprache mit allen Sinnen und Pausen im Präsens
4.6Persönlichkeitsanteile wahrnehmen
4.7Denkprozesse anstatt Denkprodukte
4.8Verschränkung von Ausdrucksebenen: Sprache, Bilder, Gefühle
5Rahmenbedingungen dialogischer Gesprächsführung in der Gruppe
5.1.1Hierarchie vernichtet Dialog
6Grundkompetenzen einer dialogischen Berater-Haltung
6.1Der Umgang mit widersprüchlichen Wahrnehmungen
6.4Zwölf dialogische Kompetenzbereiche
7Fallbeispiele dialogischer Prozesse
7.2Das DI•ARS-Modell als Tool für Führungsaufgaben
8Praktische Übungen zur dialogischen Kompetenzerweiterung
8.1Übungen zur Stärkung des Feldes „Holismus“
8.2Übungen zur Stärkung des Feldes „Detailtreue“
8.3Übungen zur Stärkung des Feldes „Motivation/Intention“
8.4Übungen zur Stärkung des Feldes „Tun“
8.5Übungen zum Suspendieren von Annahmen
8.6Übungen zum Entschleunigen, Schweigen und Zuhören
8.7Übungen zu Beobachten versus Bewerten
8.8Übungen zum Verändern von Mustern
8.9Übungen zu mentalen Modellen
Quellenverzeichnis für Abbildungen und Tabellen
Vorwort
Der Dialog als Kommunikationshaltung findet seit den 1990er-Jahren auch im deutschen Sprachraum immer mehr Zuspruch. Dabei ist gar nicht klar, was mit „Dialog“ gemeint ist, solange man den Begriff nicht irgendwie definiert und anhand praktischer Beispiele erklärt. So unterschiedlich wie die (theoretischen) Zugänge sind auch die Anwendungsfelder und Zielgruppen der „Dialoge“.
Seit meinem ersten Dialogbuch („Psychologie des Dialogs“), erschienen 2011 in diesem Verlag, hat sich mein persönlicher Zugang verändert, auch – aber nicht nur – weil ich vieles aus dem Bohm’schen Dialog-Gerüst für mich adaptiert und mit eigenen Erfahrungen aus der Beratungspraxis als Arbeits- und Wirtschaftspsychologe kombiniert habe. Im Laufe der Jahre war für mich vieles, von dem ich früher überzeugt war, unwichtig, oft auch unbrauchbar geworden. So halte ich den „weichen“ dialogischen Zugang (und dabei geht es keineswegs immer um Kerzen, Blumenkränze und Kreistänze) zwar im privaten Bereich durchaus für spannend und sinnvoll, im Kontext von Organisationen und professioneller Beratung von Gruppen und Einzelpersonen ist er jedoch zumeist ungeeignet.
Transferiert man diese weicheren dialogischen Ansätze also in Unternehmen, verlieren sie oft ihre Einzigartigkeit, auch wenn das Vorgehen auf seriösen Fundamenten aufgebaut ist. Sie sind mehr alter Wein in neuen Schläuchen als das, was einen Dialogprozess im Bohm’schen Sinn ausmacht. Dieser nimmt sehr viel Zeit in Anspruch und erfordert ein hohes Maß an Anstrengung, Überzeugungsarbeit