über Compliance hinaus.
4 CSR schließt die Einhaltung der Rechtsvorschriften mit ein (Compliance).
5 CSR ist weder Ersatz für bestehende Rechtsvorschriften noch Ersatz für die Entwicklung neuer Rechtsvorschriften.
2.2 Corporate Social Responsibility im Unternehmen
Spätestens seit der öffentlichen Forderung der EU-Kommission nach größerer Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung beschäftigen sich viele Unternehmen mit dessen praktischer Implementierung. In der Literatur werden unterschiedliche Ansätze zur praktischen Umsetzung erörtert. Die wichtigsten Ansätze sind nach einer Einteilung von Lantos (Lantos, G.P., 2001) die ethische, altruistische und die strategische CSR. Die Ansätze verfolgen unterschiedliche Interessen und führen daher zu verschiedenen Resultaten. Daher muss eine Organisation Prioritäten festlegen und sich bewusst machen, welche Erwartungen sie in das Engagement investiert und welche Ziele dadurch erreicht werden sollen.
Strategische Unternehmensverantwortung
Der zunehmende Druck der internationalen Öffentlichkeit zwingt Unternehmen zur Etablierung von gesondert organisierten CSR-Aktivitäten. Porter und Kramer kritisieren dieses Vorgehen, da die Effektivität dieser Aktivitäten durch die Trennung vom operativen Geschäft sehr begrenzt sei (Porter, M.E./Kramer, M.R., 2006). Dieselbe Umsicht und Verbindlichkeit, welche im Kerngeschäft an den Tag gelegt wird, sollte auch bei der Unternehmensverantwortung zum Tragen kommen. Als Rahmen zur Bewertung der CSR-Aktivitäten dienen hierbei Porters Wertschöpfungskette und sein Diamanten-Modell der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.
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Abbildung 71: Porters CSR in der Wertschöpfungskette
Die Wertkette hilft, ausgehend von einer „Inside-Out-Perspektive“, die gesellschaftlichen Effekte der Geschäftstätigkeit zu identifizieren. Die Analyse der Wertkette untersucht und priorisiert Stärken und Schwächen, die die gesellschaftliche Verantwortung beeinflussen, um hierdurch Wettbewerbsvorteile zu generieren. Abbildung 71 zeigt anhand der Aktivitäten der Wertkette das Potenzial zur effizienten CSR-Implementierung.
Die Einführung einer effektiven CSR-Strategie erfordert aber auch einen Blick, der sich von außen nach innen richtet – die „Outside-In-Perspektive“. Sie richtet den Fokus auf die Effekte, die Veränderungen in der Wertschöpfungskette nach außen hin bewirken. In dieser Betrachtung sollte der Organisation bewusst sein, dass nicht alle externen Partner und Faktoren beeinflusst werden können. Daher sollte eine Konzentration auf die Kernbereiche stattfinden, die den größten gemeinsamen Mehrwert (Shared Value) für die Gesellschaft und das Unternehmen schaffen.
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Abbildung 72: Porters „Diamant“ in Bezug auf Unternehmensverantwortung (CSR)
Das Modell von Porter und Kramer ist letztlich in Friedmans Shareholder-Ansatz verwurzelt. Alle CSR-Aktivitäten verfolgen auch hier das Ziel einer Differenzierungsstrategie gegenüber dem Wettbewerb oder am Markt und insofern indirekt eine Gewinnmaximierung. Im Rahmen dieses Verständnisses von Unternehmensverantwortung werden die dafür getätigten Ausgaben nicht als unvermeidbarer Aufwand wahrgenommen, sondern einer langfristigen Investition in den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gleichgestellt (McWilliams, A., et al., 2006).
In gewisser Weise können diese Ausgaben als eine Investition in eine „Goodwill Bank“ betrachtet werden (Lantos, G.P., 2001; Vaughn, S., 1999). Das Unternehmen kann auf dieses „Guthaben“ im Falle ethisch bedingter Probleme zurückgreifen. Aufwendungen dieser Form sind somit in Übereinstimmung mit der Shareholder-orientierten CSR-Auffassung. Solange die Anteilseigner einen finanziellen Vorteil durch die Ausgaben erzielen, sind diese gerechtfertigt (Friedman, M., 1970). Ziel ist die Schaffung einer nachhaltig positiven Beziehung zu Kunden und Geschäftspartnern, welche zukünftige Konsum- und Investitionsentscheidungen beeinflusst (Brenkert, G.G., 1992).
Ethische Unternehmensverantwortung
Unternehmensentscheidungen beeinflussen eine Vielzahl von Individuen, Organisationen oder gesellschaftliche Gruppen. Viele dieser Akteure ziehen Nutzen aus der wirtschaftlichen Tätigkeit, einige jedoch tragen gegebenenfalls physischen, psychischen oder wirtschaftlichen Schaden davon. Gegenüber den benachteiligten Personen und Gruppen [150]übernehmen die Unternehmen als potenzielle Verursacher dieses Schadens eine ethisch-moralische Verpflichtung. Dasselbe gilt natürlich umgekehrt für die Schaffung eines zusätzlichen Nutzens über die wirtschaftliche Beziehung hinaus. Jede Organisation, die dieser Verpflichtung nicht nachkommt, verhält sich gegebenenfalls unmoralisch und gefährdet damit ihre „license-to-operate“, das heißt die Möglichkeit auf weitere wirtschaftliche Betätigung (Porter, M.E.,/Kramer, M.R., 2006). Obgleich negative Effekte auf andere nie ausgeschlossen werden können, ist der Versuch, diese zu minimieren, von zentraler Bedeutung und erweitert die strategische CSR insofern um einen grundlegend ethisch motivierten Aspekt.
Wie in der ganzheitlichen Unternehmensverantwortung generell muss auch aus ethischer Sicht ein Kompromiss in Bezug auf ethische und ökonomische Ziele gefunden werden. Kosten, die die Umweltbelastung verringern oder die Produktsicherheit erhöhen, schmälern kurzfristig den Gewinn. Die Alternative ist jedoch ein Handeln ohne ethische Grundlage und eine bewusste Verminderung der gesellschaftlichen Gesamtwohlfahrt.
Altruistische Unternehmensverantwortung
Altruismus steht für aufopferndes, uneigennütziges oder selbstloses Handeln. Individuen und Organisationen können und sollten sich aus altruistischer Sicht verpflichtet fühlen, gesellschaftliche Missstände zu verbessern, weil sie die finanziellen oder ressourcen-bedingten Möglichkeiten dazu haben. Die Verfügbarkeit finanzieller und personeller Mittel kann für Unternehmen Grund genug sein, Unternehmensverantwortung im gesellschaftlichen Sinne wahrzunehmen. Altruistische CSR ist jedoch stark von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens oder der Volkswirtschaft im Allgemeinen abhängig. Nur bei einer positiven ökonomischen Situation können Mittel für altruistische Projekte zur Verfügung gestellt werden.
Die drei genannten Ausprägungen der Unternehmensverantwortung stehen für die Umsetzung und die dahinterstehende Motivation des Unternehmens. Im konkreten Fall wird es jedoch häufig zu einer Überschneidung der genannten Motive und zu einer Anpassung an etablierte internationale Richtlinien der Unternehmensverantwortung kommen. Diese werden im Folgenden dargestellt.
2.3 Internationale Richtlinien der Unternehmensverantwortung
2.3.1 Triple Bottom Line
1987 veröffentlichte die Brundtland-Kommission der Vereinten Nationen (UN) unter dem Vorsitz der damaligen norwegischen Ministerpräsidentin Brundtland den Bericht „Our common future“. Darin wird das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung wie folgt definiert: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs“ (United Nations, 2010, online). Diese Definition der Brundtland-Kommission ist noch heute richtungsweisend. Der genannte Bericht [151]untergliedert die Nachhaltigkeit im Wesentlichen in die drei bereits genannten Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Die Begriffe „Drei-Säulen-Modell“ bzw. „triple bottom line“ werden alternativ dazu verwendet und stellen das Prinzip anschaulich dar (Schunk, S., 2009). Die begriffliche Anlehnung an das finanzielle Berichtswesen eines Unternehmens („Bottom Line“) weist