in einer anderen Kultur. „Measuring the second culture against the first – that is, using a self-reference criterion – is one of the indications of the underlying ethno-centrism inherent in this approach“ (Adler, N.J., 1983a).
3 Die polyzentrische Forschung geht davon aus, dass jede Kultur einzigartig ist und daher nur aus ihrem eigenen Begriffssystem und Bezugsrahmen heraus analysiert werden kann. Polyzentrische Studien beruhen auf zwei Annahmen: Die Prämisse der Äquifinalität besagt, dass es viele kulturspezifische Wege zur Erreichung bestimmter Managementziele gibt. Die Annahme der kulturellen Relativität bedeutet, dass keine der bestehenden Lösungsmöglichkeiten als besser oder effizienter angesehen wird. Universalität wird abgelehnt. Management und Organisation sollen vorurteilsfrei untersucht werden und gelten nur im Kontext ihres spezifischen kulturellen Umfeldes als verstehbar. Methodisch wird ein induktives und deskriptives Vorgehen bevorzugt. Der Schwerpunkt liegt auf den oben beschriebenen „weichen“ Forschungsmethoden. Man versucht, Generalisierungen und die Formulierung nomothetischer Hypothesen zu vermeiden. Die Problematik dieses Forschungsansatzes besteht dann allerdings darin, die gewonnenen Ergebnisse zwischen verschiedenen Kulturen zu vergleichen, da ein gemeinsamer Bezugsrahmen fehlt.
4 [139]Der komparative Forschungsansatz ist der verbreitetste in der kulturvergleichenden Managementforschung. Komparative Studien sollen Ähnlichkeiten bzw. Unterschiede zwischen zwei oder mehr Kulturen aufdecken. Die Annahme, dass es nur eine dominante Kultur bzw. Managementtheorie gibt, wird abgelehnt. Durch Vergleich sollen entweder universelle oder kulturspezifische Aspekte des Managementprozesses identifiziert werden. Implizite Universalität beinhaltet dieser Forschungsansatz allerdings dadurch, dass man Kulturen anhand gemeinsamer Dimensionen bzw. Kriterien zu vergleichen versucht.
5 Geozentrische Studien untersuchen das Management multinationaler Unternehmen. Wenn auch nicht explizit, sucht dieser Ansatz eher nach Ähnlichkeiten zwischen den Kulturen. Dabei wird von einer einheitlichen, durch die Muttergesellschaft geprägten Unternehmenskultur und einer möglichst vollständigen Integration der Tochtergesellschaften ausgegangen. Betont wird meist mehr die geografische Dispersität des Konzerns und nicht die kulturelle Verschiedenartigkeit. Im Mittelpunkt stehen Globalisierung und Gesamtoptimierung der Unternehmensstrukturen und -abläufe, d.h. eher die Makrovariablen als die Mikroebene des einzelnen Mitarbeiters.
6 Untersuchungen der synergistischen Forschungsrichtung konzentrieren sich auf Situationen interkultureller Interaktion in konkreten Arbeitssituationen. So gibt es Studien zu Führungsproblemen in internationalen Joint Ventures und strategischen Allianzen oder zur Problematik der Personalentsendung ins Ausland. Oft wird auch im Rahmen von Aktionsforschung versucht, Muster konfliktfreien Zusammenarbeitens (erst) zu entwickeln, wobei von gegenseitigen Sozialisations- und Lernprozessen der jeweiligen Mitarbeiter ausgegangen wird.
1.3 Interkulturelles Management
Das interkulturelle Management befasst sich mit der konkreten Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen. Ziel ist die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme durch Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln. Im Zentrum des Interesses stehen daher die verschiedenen Managementprozesse, kulturelle Überschneidungssituationen und Lösungsvorschläge für kulturbedingte Managementprobleme.
Interkulturelle Probleme sind oftmals die Folge einer Art Ähnlichkeitsannahme gegenüber ausländischen Partnern oder von fehlendem Verständnis und Einfühlungsvermögen für die jeweiligen Kulturen (Thomas, A./Hagemann, K., 2003; Schulz, B., 1993; Pfaller, P./Heibutzki, H.J., 1991; o.V., 1991).
Lösungsvorschläge für das interkulturelle Management können auf den Ergebnissen empirischer oder qualitativer kulturvergleichender Managementstudien beruhen. Interkulturelle Wissensvermittlung stützt sich häufig nur auf Sprachschulung, Landeskunde und [140]Benimm-Regeln oder auf andere eher an der „kulturellen Oberfläche“ liegende Verhaltenshinweise („How to behave in …“). Dabei ist generell der Wert solcher Hinweise für das soziale Protokoll im Einzelfall nicht zu bestreiten.
Im Hinblick auf ein erfolgreiches interkulturelles Management dürften derartige Maßnahmen an der kulturellen Oberfläche allerdings kaum ausreichend sein. Vielmehr ist für das Management international tätiger Unternehmungen eine Auseinandersetzung mit den Tiefenstrukturen der jeweiligen Kulturkreise unumgänglich (Schmid, S., 1996). Da die Kultur, wie zu Beginn dieses Kapitels gezeigt, insbesondere Einfluss auf die interpersonelle Interaktion hat, erscheint es folgerichtig, einen Schwerpunkt des interkulturellen Managements auf eine international orientierte Personalentwicklung sowie auf eine zielgerichtete Aus- und Weiterbildung zu legen. Dieses sollte sowohl kultur- und interaktionsorientiert als auch informations- und verstehensorientiert sein (Thomas, A./Hagemann, K., 2003; Holzmüller, H.H./Berg, N., 2002; Thomas, A., 1995).
Die kulturvergleichende Managementforschung bietet für das interkulturelle Management wertvolle Informationen, indem ein tiefer gehendes Verständnis der kulturellen Phänomene und Dimensionen sowie ihrer Hintergrundfaktoren geschaffen wird. Der internationale Manager wird so in die Lage versetzt, Muster kulturellen Handelns zu erkennen, Empathie zu entwickeln und kulturbedingte Managementprobleme besser zu lösen.
Abschließend sollen die kulturvergleichende Managementforschung und das interkulturelle Management noch einmal klar voneinander abgegrenzt werden. Im Zentrum der kulturvergleichenden Managementforschung steht die Entwicklung von Theorien und Modellen über den Einfluss kultureller Faktoren auf die Managementprozesse. Gegenstand des Interesses des interkulturellen Managements ist die erfolgreiche Lösung kulturbedingter Managementprobleme. Interaktion und konkretes Handeln – weniger der Vergleich – stehen hier im Mittelpunkt (Adler, N.J./Doktor, R./Redding, S.G., 1986; Adler, N.J., 1983b).
Die kulturvergleichende Managementforschung befindet sich im Verhältnis zum Praktiker des interkulturellen Managements quasi auf einer übergeordneten, metasprachlichen Ebene der Reflexion über den Zusammenhang zwischen kulturellen Faktoren und Managementprozessen, während sich der interkulturelle Manager in diesen Zusammenhang gestellt sieht und darauf durch konkretes Handeln reagieren muss (v. Keller, E., 1982).
Die bisher besprochenen Teilbereiche der mit Kultur verbundenen Forschung sind entweder interdependent oder hängen kausal voneinander ab. Betriebliche Teilprozesse gestalten sich in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich. Der Einfluss der Kultur ist evident. Die Kultur als Phänomen lässt sich durch die zuvor dargestellten Dimensionen bzw. Faktoren beschreiben. Kultur hat nicht gleichermaßen Einfluss auf alle betrieblichen Teilpolitiken, sondern wirkt sich besonders in personen- und verhaltensbezogenen Bereichen aus. Aus diesem Grund soll insbesondere in einem späteren Kapitel der Einfluss der Kultur auf die internationale Personalpolitik untersucht werden.
[141]2 Kulturbedingte Unterschiede in der Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility)
2.1 Begriff und Varianten der Unternehmensverantwortung
Unternehmen, die im Ausland tätig sind oder sein wollen, sind oft mit unterschiedlichen Erwartungshaltungen bezüglich deren Verantwortung für die Gesellschaft eines Landes konfrontiert. Erfolgreiches Wirtschaften in einem Land setzt dann ein Verhalten voraus, das diesen Erwartungen entspricht. Die soziale Verantwortung für die Menschen eines Landes kann sich auf drei Bereiche verteilen: eine indivuduelle, eine staatliche und eine unternehmerische Verantwortung. Welche Erwartungshaltung bezüglich der Verantwortung im Vordergrund steht, hängt von mehreren Faktoren ab, wie z.B. der Kultur, der vorherrschenden Religion oder dem Entwicklungsstand eines Landes.
Im Zusammenhang mit der Kultur zeigen Studien von Maignan und Ferrell (Maignan et al., 2003), dass sich insbesondere individualistische und kollektivistische Kulturen in ihren Erwartungshaltungen bezüglich der sozialen Verantwortung von Individuen, des Staates und von Unternehmen unterscheiden.
Individualistische Kulturen sehen hauptsächlich das Individuum, jedoch weniger den Staat oder Unternehmen in der Pflicht, sozial tätig zu sein. Wenn dann, wie in den USA, auch noch ein calvinistisches Gedankengut (Gott ist den Erfolgreichen gegenüber wohlgesonnen) hinzukommt, kommt es auf der