autonomer Projektorganisation und Einfluss-Projektorganisation. Die vertikal verlaufenden Instanzenwege der (nach Funktionen gegliederten) Linienorganisation (Spalten der Matrix) werden gekreuzt von der horizontal strukturierten Projektorganisation (Zeilen der Matrix). An den Kreuzungspunkten dieser Matrix kollidieren der Verantwortungsbereich sowie die Führungs-/Entscheidungsansprüche des Projektleiters mit denen der Linieninstanzen. Deshalb sind eine eindeutige Zuweisung von Verantwortungsbereichen und eine sorgfältige Aufteilung der Kompetenzen erforderlich, um Konflikte zu vermeiden. Eine solche Aufteilung ist an den spezifischen Anforderungen des Projektes auszurichten. Von Projekt zu Projekt kann die Aufteilung stark variieren. In der Grundausprägung dieser Organisationsform ist der Projektleiter verantwortlich für die Definition/Konkretisierung der Projektziele, die Planung und Steuerung des Projektes, die Terminüberwachung sowie die Budgetkontrolle. Die fachliche Durchführung der einzelnen Projektaufgaben obliegt hingegen den einzelnen Fachinstanzen. Eine solche Aufteilung führt zu einer Doppelzuordnung der betreffenden Mitarbeiter. In Bezug auf die fachliche Durchführung der Projektaufgaben unterliegen sie dem aufgabengebundenen Weisungsrecht des Fachabteilungsleiters (auch disziplinarisch ändert sich die Zuordnung nicht). Gleichzeitig unterliegen sie dem projektgebundenen Weisungsrecht des Projektleiters. Für das Gelingen des Projektes sind demnach beide Leitungsinstanzen gemeinsam verantwortlich.
Abb. 3: Matrix-Projektorganisation[14]
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Im Unterschied zur autonomen Projektorganisation zeichnet sich die Matrix-Projektorganisation durch eine hohe Personalflexibilität aus, ohne dass damit jedoch das geringe Maß an Verantwortungsbewusstsein für das Projekt in Kauf genommen werden muss, wie es für die Einfluss-Organisation typisch ist. Dadurch, dass die einzelnen Mitarbeiter in ihren Fachabteilungen verbleiben, werden die Abstellungs- bzw. Rückgliederungsprobleme vermieden. Auch die kontinuierliche fachliche Weiterbildung des Mitarbeiters ist auf diese Weise sichergestellt. Zudem wird die Gefahr von Leerzeiten reduziert, weil die Fachinstanz den Einsatz der einzelnen Mitarbeiter sowohl in der Abteilungs- als auch in der Projektarbeit koordiniert. Durch die gleichzeitige projektbezogene Anbindung an den Projektleiter wird erreicht, dass der betreffende Mitarbeiter sich dennoch für das Projekt verantwortlich fühlt. Projektschädlichem Abteilungsdenken kann der Projektleiter entgegenwirken. Die Nachteile dieser Organisationsform liegen in den hohen Anforderungen an das Organisationsverständnis der Beteiligten (Doppelunterstellung der Mitarbeiter, Einschränkung der institutionellen Autorität des Fachabteilungsleiters) sowie der Gefahr von Kompetenzkonflikten.
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Trotz der skizzierten Nachteile ist die Matrix-Projektorganisation die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Organisationsform.[15] Der Grund dafür ist nicht zuletzt in der tendenziell wirtschaftlicheren Nutzung begrenzter Ressourcen zu sehen. Zusätzlich zeichnet sich die Matrix-Projektorganisation durch ein hohes Maß an Vielseitigkeit aus: Je nach Art der Aufteilung von Verantwortung und Kompetenzen zwischen Linienorganisation und Projektleiter lässt sie sich einer der beiden übrigen Grundtypen annähern und damit an Unternehmensbesonderheiten und Projektumstände anpassen. Durch gezieltes Gegensteuern des Managements lassen sich außerdem negative Effekte dieser Organisationsform eindämmen. Mithilfe von eindeutigen Befugnisregelungen kann Kompetenzkonflikten vorgebeugt werden. In Schulungen ist das Organisations- und Führungsverständnis sowie die innerbetriebliche Kommunikations- und Informationsbereitschaft zu entwickeln.
ee) Überlegungen zur Wahl der Organisationsform einer Internal Investigation
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Wie voranstehend bereits angeklungen ist, sind bei der Auswahl der geeigneten Organisationsform für ein Projekt eine Vielzahl von Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Allen voran sind die Projektspezifika zu nennen: Einmaligkeit, Neuartigkeit und Komplexität/Interdisziplinarität des Projektes sowie seine Dringlichkeit, geschäftspolitische Bedeutung und voraussichtliche Laufzeit. Hinzu kommen Umfeldfaktoren wie bspw. die vorhandene Struktur und Kultur der Stammorganisation, die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen und das Führungs- und Organisationsverständnis innerhalb des Unternehmens (vorhandener Erfahrungsschatz zu Projektorganisationen).
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Alle diese Einflussfaktoren können auch bei der Organisation von Internal Investigations Bedeutung erlangen. Sie sind sich deshalb im Vorhinein bewusst zu machen. Je stärker bspw. die Aufgaben einer Internal Investigation denen einer Routineprüfung ähneln, wie sie üblicherweise von der internen Revision des Unternehmens durchgeführt werden, desto eher bietet sich eine Projektorganisation in Form der Einfluss-Organisation an. Diejenigen Fachkenntnisse, die über das für die Routineprüfungen erforderliche Maß hinausgehen, werden in einem solchen Fall mit der Person des Projektleiters in das Projekt eingebracht. Bei außerordentlich komplexen Internal Investigations, in die bspw. aufgrund besonderer rechtlicher Fragestellungen eine größere Anzahl von externen Rechtsberatern einzubinden ist, eignet sich hingegen eine autonome Projektorganisation deutlich besser. Allein schon deshalb, weil sich die externen Berater nicht ohne Weiteres in die Linienorganisationen des Unternehmens eingliedern lassen. Hinsichtlich der an der Internal Investigation zu beteiligenden Unternehmensmitarbeiter lässt sich die autonome Projektorganisation erforderlichenfalls in der Weise modifizieren, dass gewisse Spezialisten nicht vollkommen dem Projekt überstellt werden, sondern ihre Mitarbeit über Vereinbarungen gesichert wird. Durch eine solche Modifikation würde der grundsätzlich autonome Organisationsansatz deutlich einer Matrix-Projektorganisation angenähert.
a) Gegenstand der Aufbauorganisation, Vorgehensweise
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Gegenstand der Aufbauorganisation eines Projektes ist die Gestaltung einer hierarchischen Ordnung[16], mittels derer für die Dauer des Projektes Funktionen, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche der Projektbeteiligten sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen und die Schnittstellen zur Stammorganisation festgelegt werden.
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Der Aufbau einer solchen Funktionsstruktur erfordert zunächst die Definition der wesentlichen Projektrollen. Gemeint sind so genannte formale Rollen, wie bspw. die des Auftraggebers des Projektes, des Projektleiters und des Lenkungsausschusses. Ersichtlich ist, dass dieser Prozessschritt einhergehen muss mit der Entscheidung über die Organisationsform des Projektes, sofern diese nicht bereits im Vorhinein durch übergeordnete Sachzwänge determiniert ist. In den Rn. 38 ff. wurde dargelegt, dass sich je nach Organisationsform unterschiedliche Schnittstellen sowohl innerhalb des Projektes als auch zur Stammorganisation ergeben können, denen die hierarchische Ordnung der Aufbauorganisation des Projektes Rechnung tragen muss. Auch die dargelegten Vor- und Nachteile der einzelnen Organisationsformen sollten im Rahmen der Definition der Projektrollen bewusst aufgegriffen und berücksichtigt werden. Die Festlegung und Normierung der Rollen erfolgt im ersten Schritt personenunabhängig in Form von Funktions- und Aufgabenbeschreibungen (Stellenbeschreibungen). Je besser es gelingt, die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der einzelnen Rollen voneinander abzugrenzen und transparent zu machen, desto geringer ist die Gefahr von Rollenkonflikten im Verlauf des Projektes. Besondere Vorsicht ist bei Mehrfachrollen geboten (Projektleiter wirkt bspw. als Teammitglied auch inhaltlich an dem Projekt mit).[17] Vorteile, wie ein rascherer Informationsfluss durch die hierarchieunabhängige Zusammenarbeit, sind sorgfältig gegen möglich Nachteile (Überlastung des Multirollenträgers, eingeschränkte Unabhängigkeit im Rahmen des Projektcontrollings) abzuwägen. Sind die Projektrollen definiert und beschrieben, erfolgt die Zuordnung von Personen zu diesen Rollen. Anschließend