vorliegende Information (bspw. des Vorstandsanwaltes gegenüber dem Aufsichtsratsanwalt), Streit um die „Erstinformation“ (bspw. des Abschlussprüfers gegenüber dem Aufsichtsrat unter Zurücksetzung des Vorstandes) oder um die „Handlungshoheit“ bei der Priorisierung der projektbezogenen Aufgaben behindern die Aufgaben der Gremien und sind dem Ansehen der Unternehmensführung in jeder Hinsicht abträglich.
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Nicht minder wichtig ist die kooperative Zusammenarbeit verschiedener Fachberater und Sachverständiger in dem Projekt. Auch hier muss Ziel des Auftraggebers und des Projektleiters sein, die jeweils unterschiedlichen Tempi, Modi, Formate und Darstellungen so miteinander zu verbinden, dass eine einheitliche Erkenntnisbasis besteht. Das ist nicht einfach, wenn unterschiedliche Kulturen (des Unternehmens und der externen Berater) sowie Beratungsansätze, die mal investigative, mal zurückhaltende Grundsätze bevorzugen können, aufeinander treffen. Daher müssen Freiräume für Fehler und Irrtümer zugestanden werden, Auszeiten zur entspannten Kommunikation mit oder ohne Partner geplant und durchgeführt werden. Die gegenseitige Wertschätzung für die Kompetenzen der jeweils fachfremden Seite müssen aktiv auf- und ausgebaut werden, was zudem eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen und einheitlichen Auftritt des Projektteams gegenüber der Mitarbeiterschaft und den Führungskräften des Unternehmens ist. Daher sollte keine Begegnung ohne gegenseitiges, ehrlich gemeintes Lob, ohne einen Scherz oder eine anerkennende Bemerkung abgeschlossen werden. Das Denken in wechselseitigen Rollen muss gefördert und ausgebaut werden.
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Eine weitere Herausforderung ist die einheitliche Festlegung von Methoden und Verfahren bei der Identifizierung relevanter Sachverhalte und der anschließenden Bewertung. Da immer aus Bewertungssicht heraus gedacht werden muss, benötigt das Projektteam (am Besten in Form einer Prüfungsrichtlinie bzw. eines Prüfungshandbuches) ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen an die Tatsachenbasis durch
| – | Bekanntgabe der wechselseitigen fachlichen Anforderungen an eine Tatsachenfeststellung im Unternehmenskontext; |
| – | Bekanntgabe der fachlichen Mindestanforderungen an die dabei anzuwendende Methodik (bspw. von Auswertungen der Buchhaltung, der Bilanzanalyse, der Befragung von Mitarbeitern usw.); |
| – | Bekanntgabe der fachlichen Mindestanforderungen an das jeweils einzuhaltende willkürfreie Verfahren angesichts betrieblicher, kultureller, sozialer, weltanschaulicher, fachlicher, geschlechts- und bildungsspezifischer Unterschiede.[18] |
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Zu diesen Verfahrensanforderungen gehört es, dass – sofern die Methodik eine mehrstufige Vorgehensweise vorsieht – die Zielsetzung, die einzelnen Tätigkeitsschritte und die dabei einzuhaltende Reihenfolge dokumentiert wird (Workflow). Ferner sind die für eine Abnahme der einzelnen Arbeitsprodukte zu erfüllenden Anforderungen zu definieren. In Kombination mit diesen Arbeitsanweisungsanweisungen kann es erforderlich sein, den fachlichen Teil des Projekthandbuchs um organisatorische Hinweise, wie bspw. eine Anleitung zur Pflege der Projektdatenbank, zu ergänzen.
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Schließlich stellen Termindruck, Ergebnisumfang und Ergebnissicherheit komplexe Anforderungen an das Projektmanagement. In den Rn. 33 ff. und 87 ff. wird detailliert dargestellt, welche Eigenheiten bei einem Projekt zu beachten sind.[19] Erfahrungsgemäß verändern sich die Anforderungen an Art und Umfang der Ergebnisdarstellung[20] sowie die Ergebnissicherheit[21] im Verlauf des Projektes. Das hängt zum Teil damit zusammen, dass mit zunehmender Kommunikation des Projekfortschritts Teilergebnisse bekannt werden, wodurch sich die Notwendigkeit umfassender Schlussbetrachtungen verändert. Es hängt aber auch damit zusammen, dass im betrieblichen Umfeld Erkenntnisse sehr schnell umgesetzt werden und eine sorgfältige Ergebnisdokumentation hinter der zügigen betrieblichen Umsetzung zurück bleiben kann. Anforderungen an die Ergebnissicherheit können aber auch eine deutliche Steigerung erfahren, wenn bspw. durch externe Anforderungen eine Tatsachenbasis für prozessuale Maßnahmen[22] geschaffen werden muss.
a) Identifikation der rechtlichen Anforderungen
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Ohne die Festlegung, welche fachlich-rechtlichen Anforderungen und Tatbestandsvoraussetzungen durch die Internal Investigation geklärt werden müssen, ist ein solches Projekt nicht zielbewusst zu einem Abschluss zu bringen. Im vorliegenden Handbuch wird umfassend von den einzelnen Autoren gezeigt, welche Tatbestände und Rechtsfolgen für Rechtsverletzungen in den einzelnen Rechtsgebieten aufzuklären sind.[23] Weiter sind nach den jeweiligen Verfahrensvorschriften unterschiedliche Anforderungen an die Darlegungs- und Beweislast zu identifizieren, zu denen etwaige vertragliche oder verwaltungspolizeiliche Nachweispflichten kommen.
b) Festlegung des Referenzrahmens für das Projekt
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Damit das Projekt einen geeigneten Ergebnisbezug erreichen kann, ist es schon zu Beginn erforderlich, dass sich die Projektbeteiligten darauf einigen, welche rechtlichen Tatbestandsvoraussetzungen überprüft, welche Risikokategorie für die Sachverhaltserarbeitung angenommen und welche Vorgaben für Rechtsfolgenüberlegungen geklärt sein müssen. Dies geschieht am besten durch die Erstellung eines Rechtsrahmens. Das ist ein Vermerk über die einzelnen zu untersuchenden Normen, d.h. bspw. im Kartellrecht die Beschreibung der Vorgaben der §§ 1, 3, 19, 20, 81 GWB, oder im Strafrecht die Vorgaben der §§ 261, 263, 266, 266a, 299, 331 ff. StGB usw. Dadurch erfahren die Projektmitarbeiter die juristischen Anforderungen an die Tatsachenfeststellung und eine etwaige prozessuale Beweisführung. Es ist aber auch zweckmäßig, methodische Anforderungen zu klären, bspw. bei technischen Verfahren zur Feststellung eines Gerätedefekts, der eine Rückrufaktion auslösen könnte.[24] Die Festlegung des Referenzrahmens durch die Projektleitung hat auch eine auftragsbegrenzende Seite, die im Wesentlichen eine Planungssicherheit und eine Kostenbegrenzung bedeutet. Zwar ist eine solche anfängliche Festlegung nicht unabänderlich, aber immerhin werden neue Details und eine Erforderlichkeitsprüfung durch die Projektleitung durchgeführt, falls ein Teilnehmer eine abweichende oder ausweitende Prüfung jenseits des Rechtsrahmens empfiehlt.
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Die Einweisung und Schulung der nicht-fachlichen Projektteilnehmer durch die fachlichen Projektteilnehmer ist bei einem länger angelegten Projekt dringend zu empfehlen. Dazu tragen auch Arbeiten in gemeinsamen Arbeitsräumen, ein täglicher Austausch und möglichst viele gemeinsame Schritte zur Tatsachenklärung bei. Insbesondere bei Diskussionen mit unternehmensinternen Personen, bei Befragungen und in der Auseinandersetzung mit etwaigen behördlichen Auffassungen lernen alle Projektmitarbeiter gleichermaßen durch diesen Austausch.
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Vom abstrakten Rechtsrahmen ist die Prüfungsrichtlinie zu unterscheiden. Die Prüfungsrichtlinie enthält verbindliche Festlegungen für Auditierungsziele, eine Planung von Ressourcen und Teambesetzung, methodische Vorgaben für die Durchführung der Investigation, eine Meilensteinplanung, eine Ergebnisberichterstattung, Anforderungen an die jeweilige Dokumentation und Vorgaben für die Aufbewahrung. Eine Prüfungsrichtlinie kann sowohl im Textformat als auch im Präsentationsformat vorliegen. Sie sollte jedem Mitarbeiter ausgehändigt werden und der Erhalt und die Verpflichtung auf die Beachtung der darin niedergelegten Regeln von jedem Mitarbeiter quittiert werden. Wird ein bestimmter anwaltlicher Vertrauensschutz („legal privilege“) installiert,