времени на дорогу.
К счастью, банковские менеджеры понимали, что разумнее отнестись к возникшей ситуации как к проблеме всего банка, требующей решения, а не как к личной ошибке и вине этих несчастных. Менеджеры согласились в порядке эксперимента усилить административную поддержку кредитного отдела, чтобы у специалистов по ссудам появилось дополнительное время на ту работу, с которой никто, кроме них, не смог бы справиться. Они научили администраторов правильно составлять письменные обязательства и наняли временных вспомогательных работников. Издержки слегка возросли, но одновременно повысилось и качество операций.
К концу работы над проектом специалисты кредитного отдела почти избавились от бессонницы. Для нас это был вопрос качества личной жизни сотрудников; для банка – вопрос качества расчетов и перспектив выживаемости. Специалисты по кредитам теперь уделяли работе чуть меньше времени – может быть, на час в неделю. Но при этом они получили возможность намного больше рабочего времени отдавать реальному делу, а не «накручиванию миль». Женщина-администратор почувствовала себя ценным и уважаемым сотрудником; производительность и содержательность ее труда резко повысились. Банк перевел временных вспомогательных служащих в штат, потому что менеджеры поняли, что они приносят прибыль.
Важно, что это и другие изменения стали результатом обсуждения проблем между служащими и специалистами кредитного отдела за «круглым столом». Получив время и место для подробного разговора о проблемах, члены группы сумели предложить подход к реорганизации труда, который дал им чуть больше столь необходимого дополнительного времени. Такова же ситуация с любыми другими группами. Неизменен только базовый принцип: если людям приходится отдавать работе больше времени, чем они затрачивали бы на нее по доброй воле, и работа организована оптимально, нужно увеличить число служащих. В противном случае неизбежно снижение производительности труда.
Иногда эффективным оказывается изменение подхода к организации рабочего времени. Мы провели эксперимент, перестроив структуру рабочего времени для группы разработчиков новой продукции, которым приходилось постоянно задерживаться по вечерам. Сначала мы предложили закрывать двери рабочих помещений в 6 часов вечера, чтобы вынудить сотрудников уходить домой, но наткнулись на ожесточенное сопротивление. Люди понимали, что просто уйти раньше – это не решение проблемы. А вовремя сделать свою работу им не удавалось потому, что их постоянно отрывали на всякого рода совещания, заседания и отчетные собрания.
Мы договорились разделить рабочее время на «часы для работы» и «часы для общения». Результаты оказались просто поразительными: группа сумела в срок закончить свою работу и получила премию за качество. К тому же люди теперь чувствуют, что в большей степени управляют ситуацией,