этими идеями целые коллективы, потому что для их воплощения почти всегда приходится изменять традиционные подходы к делу, а у одного человека, как правило, нет возможности видеть все аспекты вопроса.
Новые подходы должны опираться на систему премий и поощрений. Например, если люди проводят на работе больше времени, чем действительно нужно, стоит предположить, что им это доставляет удовольствие, а значит, за такой избыток усердия их не следует награждать или продвигать наверх. Хватит с них и получаемого удовольствия.
Логично предположить, что кадровые службы должны быть сторонниками справедливости и гибких графиков рабочего времени, потому что это ведет к росту производительности труда. Однако, к сожалению, многие кадровые работники (особенно в старых компаниях) склонны сопротивляться изменениям. Парадокс в том, что присутствие среди кадровиков людей современных и просвещенных может активизировать традиционные «ветхие» установки. Функциональные подразделения, отвечающие за прибыльность компании, могут игнорировать их инициативы только потому, что, как известно, кадровая служба «несет ответственность за личностные аспекты трудовых отношений».
Дело идет намного эффективнее, когда удается привлечь к эксперименту руководство компании. Только нужно, чтобы они согласились разделить выгоды от роста производительности труда со своими служащими. Если они на это не пойдут, компания в итоге получит озлобленных, отчужденных и циничных служащих, как слишком часто бывает в результате организационной перестройки. Задачи роста производительности труда и повышения качества личной жизни должны решаться одновременно. Когда нас приглашают в какую-либо компанию, мы сразу предупреждаем руководство, что, если оно не готово поделиться прибылью со своими служащими, лучше даже не приступать к программе перестройки, потому что они рискуют только усугубить нынешнюю непростую ситуацию.
Подробнее о несоответствии слова и дела рассказывается в главе 6.
Разработка новых подходов к организации труда – это только первый шаг. После того как он сделан, возникает задача перестройки ограничивающих прогресс традиционных структур в семейной и общественной жизни. И можно мечтать о том, что в конце концов работа, семья и общество достигнут определенной гармонии и научатся извлекать выгоду от взаимодействия.
1. Robinson John P., Godbey Geoffrey. Time for Life. The Surprising Ways Americans Use Their Time. University Park, PA: Pennsylvania State University Press, 1997.
2. Moore-Ede Martin. The Twenty-Four-Hour Society. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993.
Глава 4
«Нам никто не помогает!»
(Проблема поддержки и наставничества)
1. Проблема
Впервые на наших рабочих семинарах эту проблему сформулировали люди из группы внутренних консультантов и инструкторов. Каждый из них столкнулся с ситуацией «то густо, то пусто». На ранних этапах реализации обучающих программ они сидят практически без дела и занимаются только «сбытом собственных