Они могут, к примеру, научить тому, как вести себя в случае «финтов», когда кажется, что люди говорят открыто и объективно, а на самом деле их речь нацелена – как правило, бессознательно – на сокрытие некой важной информации.
Нужен партнер. Порой руководители организаций, возглавляющие процессы глубинных перемен, нуждаются в помощи наставников больше, чем кто-либо другой. Вот почему мы часто советуем генеральным директорам найти себе напарника, с которым можно было бы открыто поделиться даже своими сомнениями в оправданности самой программы изменений, излить ему душу, снимая эмоциональное напряжение. Наличие такой «жилетки» дает лидерам возможность избавляться от чувства страха и неуверенности, возвращать бодрость и творческое состояние духа[43].
Нужно приобщить к наставничеству линейных менеджеров. Наставничество особенно эффективно, когда его берут на себя администраторы и линейные менеджеры. Их умение и готовность учиться воодушевляют окружающих.
В компании American Woodmark, например, каждый линейный менеджер обязан играть роль учителя и наставника для всех своих подчиненных. Четыре старших администратора, включая генерального директора American Woodmark Билла Брандта, лично преподают на пятидневных курсах, через которые уже прошли 250 служащих, в группах по 24 человека, где руководители делятся с работниками своим пониманием культуры компании и ключевых экономических процессов[44].
«Мы являемся приверженцами идеи, – говорит Брандт, – что линейные менеджеры должны не только учить, но и разрабатывать программу обучения, по крайней мере в тех областях, которые служат сохранению наших ценностей и подходов к организации дела». Он добавляет, что участие в наставничестве руководителей «помогло компании развить и сохранить общий язык и подход к решению деловых проблем. Это одна из причин успеха American Woodmark в последние несколько лет».
Отношение к поискам помощи. Мы уже отмечали выше, что во многих корпорациях обращение за помощью считается чем-то постыдным[45]. Один генеральный директор сказал: «Я уже слишком стар, чтобы учиться, а может, еще слишком молод». Вместе с тем некоторые менеджеры попадают в зависимость от помощи извне, обеспечивающей быстрое решение проблем. И это мешает им искать более фундаментальные пути выхода из запутанных ситуаций.
Чтобы не увязнуть в проблеме «нам никто не помогает», нужно развивать уверенность в себе как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Дело лидеров – определить ситуации, в которых по каким-либо причинам, в том числе из-за неопытности группы, приходится просить о помощи. Они же должны выявить те эмоции и психологические установки, которые мешают обращаться за помощью или делают группу слишком зависимой от нее, когда уже пришло время в большей степени опираться на собственные силы.
2. От гольфа к поло
Наставники лидеров… и лидеры для наставников
Брайан Смит, Рик Росс
Никто