зазорно признаться, что у них нет решений в некоторых ситуациях. Другие опасаются, что, если им станут помогать посторонние, начальство будет слишком много знать о том, чем они занимаются. Все это способствует самоизоляции новаторов, а она влечет за собой слепоту. Возможно, менеджеры избегают искать помощи главным образом потому, что сами не сознают, насколько нуждаются в ней. И они «не знают того, что они не знают» до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо предпринять.
Парадокс в том, что проблема «нам никто не помогает» часто возникает вследствие избыточной помощи. Крупные компании привлекают множество внутренних и внешних консультантов, которые должны помогать рабочим группам изменять свои методы работы. При этом менеджеры корпораций часто предпочитают иметь дело с традиционно работающими консультантами и экспертами, которые рассылают рекомендации и заранее подготовленные ответы из своих офисов, расположенных далеко от тех, кто нуждается в их поддержке. В ситуации, ориентированной на обучение, такой подход малопригоден. Он почти никогда не дает возможность инициативным группам выработать способность помогать самим себе.
Чем сильнее процессы глубинных перемен (циклы R1, R2 и R3 на рис. 4.1), тем больше потребность в поддержке и руководстве. Если получаемая помощь неадекватна, эффективность программы изменений оказывается невысокой, а способности к обучению чахнут и не развиваются. Люди могут признать: «Мы не знаем, как быть» или: «Помощи нам не видать», – а еще вероятнее, они будут подавлены тем, что приходится тратить время и силы на очередную бессмысленную и бесполезную программу. В итоге энтузиазм и готовность участвовать в программе изменений испаряются бесследно.
Рис. 4.1. Инвестиции в программу изменений растут, и одновременно увеличивается потребность в помощи – в виде консультаций, руководства, наставничества и т. п. Если «доступная помощь» недостаточна (может быть, из-за того что слаба организационная поддержка), люди, страдающие от нехватки помощи, впадают в уныние, потому что не видят адекватной отдачи на вложенные силы и время, а в итоге программа перемен оказывается неэффективной и способности к обучению не получают развития
Нужно заранее побеспокоиться о помощи. На ознакомление с возможностями различных консультантов, на поиск надежных источников помощи для ваших инициативных групп могут потребоваться месяцы. Если вы возглавляете программу изменений, вам может понадобиться помощь хотя бы для того, чтобы определить, какого рода поддержка нужна, – аналогично тому, как вы расспрашиваете знакомых перед тем, как купить, скажем, компьютер. Неформальные лидеры, на которых в целом лежит ответственность за способность организации стоять на собственных ногах, многое могут сделать для поддержки