глаза. Он неожиданно понял, почему в общении с ним люди начинают раздражаться и скучать. Для него это оказалось ценным открытием, тем более что столь простая вещь так долго не могла дойти до его сознания. Другие члены группы тоже вдруг поняли, каким образом их собственные реакции держали Малкома в плену выбранной им роли раздражающе назойливого педанта.
Это случилось на собрании неформальной группы «агентов перемен», которая включала девятерых менеджеров компании, входившей в список Fortune 50. Все они работали в разных частях организации, но группа проводила регулярные встречи уже в течение двух лет. Каждый из них отвечал за подготовку команд менеджеров и служащих на своем участке. И каждый мечтал стать лидером программы изменений и был готов работать над собой, чтобы соответствовать этой роли.
Больше года ушло на то, чтобы научиться конструктивно общаться и иметь дело с проблемами Малкома. Пришлось овладеть искусством точно выбирать слова и делать высказываемые суждения открытыми для дискуссии и оспаривания. Пришлось, набивая синяки и шишки, научиться помогать другим преодолевать личные барьеры, мешавшие каждому из них превратиться в эффективного лидера. Не так уж плохо для группы людей, познакомившихся всего два года назад.
Многие из тех, на ком лежит ответственность за успех программ обучения, понимают ценность регулярных неформальных встреч. Но в целом такое понимание пользуется слишком незначительной поддержкой, и люди уделяют мало внимания взаимному развитию. Вот почему группы, создаваемые для подготовки собственных «кадров наставников», оказываются столь важным компонентом организационных перемен. Роль таких групп особенно возрастает, когда организация пытается отойти от внешней зависимости и найти опору в них. По мере того как группы будущих наставников накапливают практические навыки и опыт, их знания превращаются в стратегический ресурс всей компании. Подобная кадровая политика является первым шагом к развитию системы «теневых консультаций» для всех подразделений организации, помогающих людям эффективно преодолевать трудные и тупиковые ситуации.
Если вы – лидер или куратор группы, вы можете для начала собрать вместе пять – десять человек, ориентированных на учебу и на перемены и, по вашей оценке, уже достигших определенной степени личной зрелости. К этому делу лучше привлечь неформальных лидеров (внутренних консультантов) и линейных менеджеров, несущих прямую ответственность за результативность бизнеса.
Линейных менеджеров принято считать большими реалистами, поскольку они уже обременены заботами об эффективности и производительности. Они могут взять на себя оценку практичности и результативности предлагаемых идей и новых подходов. Неформальные лидеры имеют контакты с людьми из самых разных подразделений и лучше понимают возможности совершенствования организационных процессов, вопросы корпоративной культуры или управления. Обе группы могут многому научиться, наблюдая, как их идеи обыгрываются людьми с иным профессиональным