Сел аккумулятор
• Почему? – Не работает генератор
• Почему? – Проблемы с ремнем генератора
• Почему? – Ремень был в порядке до этого момента, но ни разу не менялся
• Почему? – Автомобиль не проходил должного технического осмотра по рекомендуемому графику
Вопросы для этого примера можно продолжать задавать и дальше, но пять вопросов, как правило, позволяют найти первопричину.
Рассмотрим пример повышения эффективности складского хозяйства, который мы применили в крупной горнодобывающей компании. Мы определили, что сотрудники жалуются на наличие 19 проблем, после проведения анализа по трем источникам:
1. Интервью исполнителей на местах
2. Письмо-жалоба сотрудников на организацию работ
3. Еженедельные совещания с исполнителями на местах «комната плача»
Получив описание проблем в свободном формате, мы составили «дерево проблем» по подходу «5 почему» и вышли на корневые причины. Всего оказалась 51 «корневая причина» в эффективности складского хозяйства, для каждой из которых было разработано 51 решение. Обратите внимание, что подход по работе с корневыми причинами гарантирует полноту перечня решений, так как вы разрабатываете решения не под 19 симптомов, а для решения 51 корневой проблемы.
Инициативы разрабатываются уже для корневых проблем. Всего мы выделили следующие группы решений (см. Рисунок 34):
1. Процессные улучшения
2. Оптимизация оргструктуры
3. Автоматизация операций
4. Ключевые показатели эффективности
5. Инвестиции в инфраструктуру
Рисунок 34 – Дерево решений повышения эффективности складского хозяйства
3.4.10. Диаграмма добавленной ценности (Value-Added Flow Chart)
Деятельность предприятия условно можно разделить на несколько видов [10, 47, 48]:
• создающие ценность – операции, добавляющие ценность продукту, свойства и качества, нужные потребителю;
• не создающие ценность – операции, не добавляющие ценности продукту, но необходимые для выполнения законодательных, технологических норм, требований безопасности;
• потери – операции, не добавляющие ценности продукту и не являющиеся необходимыми.
Диаграмма добавленной стоимости помогает определить какие шаги процесса добавляют ценности конечному продукту в глазах клиента и на чем необходимо сфокусировать внимание при работе над повышением эффективности процесса. В результате применения данного инструмента вы получаете картину по времени, затраченному на не добавляющие ценности операции (см. Рисунок 36)
Рисунок 36 – Иллюстративный пример использования карты Value-Added Flow Chart
Функции, не добавляющие ценности, необходимо сокращать. Пример проведения такого анализа на производственных подразделениях горно-обогатительного комбината представлен ниже (см. Рисунок 37).
Рисунок 37 – Распределение времени РСС основных