работе, составлению графиков, планированию времени и т. д., особенно если речь идет о налаженном производстве. В этом случае стратегическое влияние будет очень незначительным.
В любой работе всегда есть оперативные и тактические аспекты, которые необходимы для достижения успеха. К тактическим относятся управление заинтересованными сторонами, планирование и координация. А текущие дела, связанные с просмотром электронной почты, написанием отчета или протоколированием встречи – это в основном оперативная деятельность, которая также должна иметь место, поскольку она является ключевой для успешного бизнес-партнера.
Я пытаюсь сказать, что никто не может быть стратегическим на 100%. Если вы можете быть стратегическим на 50%, значит, вы уже очень стратегичны.
Так как же сбалансировать стратегические задачи с оперативными? Когда речь идет о повседневной деятельности в качестве бизнес-партнера, золотым правилом является максимально возможное делегирование полномочий специализированному персоналу. Если у вас есть, например, CoE, специализирующийся на трудовых отношениях, к нему можно обращаться с любыми вопросами и проблемами, касающимися этой конкретной темы. Практические вопросы могут быть решены им, как правило, гораздо быстрее, чем это можете сделать вы, и, как правило, с гораздо большим объемом специализированных знаний.
Во время своей работы в центральном офисе Metro Cash&Carry я ввела практику ходить на встречи со стейкхолдерами, которые касались вопросов вознаграждения вместе c С&B менеджером. Кроме того, что моя коллега могла более профессионально рассказать о методологии оценки рынка зарплат, она также слышала обратную связь от своих внутренних клиентов, экспертов в своей бизнес-области. Это помогало ей настраивать подходы и политику C&B, ориентируясь не только на «кабинетные исследования», а на реальную ситуацию «в полях». При этом моя роль как HR BP в этом нисколько не снижалась, наоборот, стейкхолдеры ценили и принцип «одного окна» и глубокую экспертизу, которую HR мог им предоставить. Ключевое понимание, которое должен освоить каждый HR BP, заключается в том, что невозможно быть на 100% стратегом. Даже на высоких позициях значительная часть работы может оставаться оперативной. Важно научиться вносить стратегическую значимость в повседневные задачи. Это достигается через адаптацию HR-практик к конкретной специфике компании, учитывая ее культуру, ключевые компетенции и способы достижения бизнес-успеха. Помимо внутренних факторов важно учитывать и внешние условия, такие как состояние рынка труда, конкурентное окружение, законодательные требования и технологические тренды.
Роль HR BP как критически настроенного друга
В профессиональной литературе я часто встречаю метафору «критически настроенный друг». Эта метафора кажется мне оптимальной для описания роли HR BP, который поддерживает бизнес, одновременно настаивая на необходимости оптимизации процессов. Такой HR BP осуществляет.
1.⠀Конструктивную