на рынке и в отрасли и использовать их для трансформации организации с целью получения выгоды от этих возможностей. Дэйв Ульрих настаивает на том, что роль HR не должна ограничиваться лишь исполнением стратегий, разработанных другими. Современные HR-специалисты должны активно участвовать в создании этих стратегий, опираясь на понимание текущих трендов и возможностей развивающихся рынков. Это становится особенно актуальным на фоне постоянно меняющегося цифрового ландшафта, который трансформирует способы производства, доставки и использования продуктов и услуг. По мнению Ульриха, глубокие бизнес-компетенции HR-специалистов становятся ключевыми для поддержания конкурентоспособности компании на рынке.
Однако введение модели HR как бизнес-партнера вызвало критику в некоторых кругах специалистов, особенно когда речь заходит о применении универсальных подходов в разнообразных культурных и операционных контекстах. Например, HR BP, работающий в России, сталкивается с совершенно другими вызовами, чем его коллега в Китае. Нельзя просто обменять их местами, поскольку они могут упустить культурный контекст, необходимый для эффективной работы. Это также подразумевает, что HR BP может столкнуться с трудностями в разработке стратегии во всех областях HR, чтобы адекватно помочь менеджеру и решить его стратегические задачи. Этот аспект не был учтен в оригинальной модели, на что следует обратить внимание.
Эта дифференциация подчеркивает, что не все HR-стратегии одинаково эффективны в различных условиях и что стратегическая адаптация должна учитывать конкретные условия деятельности компании.
Один из наиболее эффективных способов улучшения понимания бизнеса среди HR-специалистов – это ротация персонала внутри компании. Перемещение сотрудников HR в другие отделы, где они могут участвовать в повседневной деятельности, не связанной напрямую с управлением персоналом, способствует глубокому пониманию бизнес-процессов. Эта практика, рекомендованная такими экспертами, как Джон Будро и Эд Лоулер из Центра эффективных организаций, пока что не получила широкого распространения, но показывает значительные результаты там, где была внедрена.
Подход к совместной ответственности между бизнес-лидерами и HR за достижение бизнес-целей стимулирует быстрое обучение и позволяет HR более активно участвовать в стратегическом планировании. Важно понимать, что выбор метода повышения квалификации не столь важен, как сам факт активных действий в этом направлении, что помогает формировать основу для стратегического взаимодействия HR с бизнесом.
В своей знаковой статье для Harvard Business Review2, бизнес-консультант Рам Чаран выдвигает провокационное предложение, касающееся роли HR в современных компаниях. Чаран критикует HR-директоров за излишнюю концентрацию на внутренних, административных аспектах работы, вместо того чтобы активно участвовать в стратегическом планировании бизнеса. Он предлагает радикально пересмотреть структуру HR, разделив ее на два