на вопросы. Затем сотрудники в группах обсуждают, как большая идея и принципы соотносятся с реальностью, как встроить данные принципы в жизнь организации, и какие шаги предпринять дальше. Группы поочерёдно представляют результаты своих обсуждений и общим голосованием выбираются самые удачные варианты действий. Масштаб таких сессий может быть от десятков до сотен человек. Важно, чтобы у каждой десятки участников был помощник, организующий взаимодействие и управляющий дискуссиями (фасилитатор).
Если ваша компания распределена по нескольким регионам, очень важно, чтобы в каждом подобные сессии проводились с участием одного – двух ключевых топ-менеджеров. Будет идеально, если один из них – это генеральный директор.
Готова ли компания к изменениям?
Допустим, вы видите, что компания нуждается в повышении эффективности и трансформации, и уверены, что пора действовать. Вводные сессии являются отличным местом диагностики готовности сотрудников к предстоящим изменениям. Начав действовать без такой оценки, вы многим рискуете. Только представьте себе, как можно отправиться в многодневный поход в горы на незнакомой местности без тщательной подготовки (изучения карты, физической тренировки, сбора рюкзаков и другого снаряжения).
Предлагаю вам проанализировать шесть областей, заполняя таблицы, в отношении всех групп заинтересованных и вовлекаемых сторон (собственники, менеджеры, рядовые сотрудники, клиенты и партнёры):
Понимают ли вовлекаемые стороны, зачем компании нужны эти изменения?
Как помочь вовлекаемым сторонам осознать необходимость изменений?
• Опишите пользу, которую извлечёт из изменений каждая затрагиваемая сторона,
• Сформулируйте простую и логичную бизнес-причину для изменения, отвечающую на вопрос «зачем?»,
• Объясните предысторию и бизнес-контекст, требующие изменений,
• Объясните текущую ситуацию и её неприемлемость с помощью фактов,
• Объясните последствия откладывания изменений,
• Объясните, какие компромиссы допустимы,
• Опишите текущее состояние, выделив проблемные и ограничивающие места. Для этого хорошо подходит причинно-следственная диаграмма. Если вы начнёте изменения сфокусировано, с проблемных мест – вы быстрее добьётесь результата,
• Честно признавайте трудности,
• Ссылайтесь на ценности, большую идею, базовые прин-ципы, культуру, стратегию компании,
• Объясняйте людям происходящее, в противном случае они сами его додумают,
• Объясняйте приоритетность между изменениями и теку-щими операционными активностями,
• Быстро развеивайте слухи,
• Давайте информацию о начальном состоянии, прогрессе и лучших практиках.
Насколько вовлекаемые стороны заинтересованы и готовы поддержать изменения?