es significativo? Se refiere a algo más profundo. Implica descubrir un sentido para uno mismo y al servir a otros. Significa vivir de acuerdo con ello, en plena consciencia, “despiertos”.
Lo importante y lo significativo ¿pueden ser lo mismo? ¡Confío en que la respuesta sea sí! Esto sucede cuando lo que es importante lo es realmente; en otras palabras, cuando lo físico, lo psicológico y lo cultural se integran a lo espiritual. Para vivir en plena consciencia, necesitamos estar presentes para nosotros y para los otros. Cuando es así, respetamos nuestras necesidades físicas y psicológicas. Honramos nuestros deseos, al menos aquellos que pueden llegar a convertirse en objetivos auténticos y sustentables.5Servimos a los otros de la misma manera. Detenemos el “modo piloto automático” en el cual pasivamente dejamos que nuestra existencia sea definida por la sociedad, actuando llevados por los hábitos, sean constructivos o destructivos. En cambio, para lograr un éxito significativo apelamos a nuestro derecho, nuestro poder y nuestra responsabilidad en la vida.
Una noche de verano estaba en el cine. En un comercial, el sol inundaba las calles en un calor opresivo. Un hombre sediento estaba buscando alivio. Afortunadamente encontró una dispensadora de Coca Cola. El hombre la tragó con un placer intenso, casi en estado de éxtasis. El mensaje es directo: ¡Coca Cola es el recurso definitivo para quitar la sed! Entonces, Coca Cola es importante, ¿verdad? No realmente. Si bien una Coca Cola tomada de vez en cuando es aceptable, el consumo regular de las gaseosas con un alto contenido de azúcar es dañino para tu salud (ver el Capítulo 3). Agua mineral fresca, jugos de fruta exprimidos y frutas frescas (como sandía, melón o damascos) son opciones más saludables. Cuando te acostumbras a beber estas fuentes naturales de líquido, posiblemente las encuentres más sabrosas que las gaseosas. En nuestra sociedad consumista, somos bombardeados con anuncios que enturbian nuestras nociones de lo que es importante y significativo. El coaching global puede ayudar a las personas a mantener una distancia necesaria del condicionamiento social y elegir opciones más auténticas.
Desarrollo sustentable
Enfrentamos desafíos globales que no tienen precedentes. Las mentalidades están cambiando. Las grandes empresas se encuentran bajo una presión cada vez mayor para integrar realmente prácticas de desarrollo sustentable. Mencionaré resultados de investigación del Boston College Center for Corporate Citizenship y McKinsey sobre estas nuevas tendencias. Por ejemplo, el 57% de los ejecutivos hizo referencia a “temas ambientales, incluyendo el cambio climático”6 como uno de los tres problemas que probablemente ocupen la mayor atención pública y política en el siguiente quinquenio. Esta cifra aumentó en los últimos años; el ambiente es ahora el tema principal (Bonini, 2008, 5).
Pero aún nos falta mucho por recorrer antes de que la mayoría de las personas, las empresas y las sociedades se comprometan en las transformaciones necesarias. El coaching global es una necesidad, no un lujo. Puede ayudar a transformar a los individuos que lideran, trabajan, invierten y compran a estas corporaciones. Por transformación no me refiero a que alguien deje de ser quien es y se convierta en otra persona. Lo que estoy proponiendo es facilitar el desarrollo de las cualidades heroicas y nobles que todos tenemos en nuestro interior. ¡Son cualidades muy necesarias hoy en día!
Sin embargo, mientras los coaches globales creemos fervientemente en la fuerza del potencial humano, no ignoramos los hechos de la vida real. Debemos trabajar para transformar una realidad algunas veces dura en algo hermoso. Ser complacientes solo nos ayudaría a cavar nuestra tumba colectiva.
En las secciones siguientes compartiré algunas historias perturbadoras. Seguiré con los ejemplos constructivos que pueden darnos esperanza e inspirarnos para ponernos en acción.
General Motors: una historia de miopía del marketing
Peter Horton, un escritor, director, actor y entusiasta del EV17 explica:
En 1990, California estaba en peligro de perder la financiación federal vial si no encontraba una manera de cumplir las metas de calidad del aire establecidas en la Ley de Aire Limpio. Cuando el Concejo Californiano de Recursos del Aire buscó alguna opción para aliviar la situación de contaminación, se fijaron en el prototipo de un automóvil eléctrico producido por GM llamado Impact.
... el Concejo propuso que para 1998 el 2% de los automóviles vendidos en California fueran de emisión 0. Para 2001 aumentaría al 5%. Y para 2003 llegarían a la cifra del 10% de todos los automóviles nuevos libres de contaminantes.
La primera respuesta de GM fue comprometerse. La empresa destinó millones de dólares y equipos de diseñadores e ingenieros que aparecieron seis años más tarde con un automóvil eléctrico con forma de elegante nave espacial al que llamaron EV1. Luego se dedicaron a formar un equipo de ventas que no solo fueran buenos para vender autos, sino que tuvieran la paciencia y la pasión para educar a un público interesado pero suspicaz. Terminó siendo un grupo de hombres y mujeres de veintitantos años, casi todos solteros, decididos y entusiasmados con el automóvil eléctrico. GM simplemente los llamó “especialistas en EV”. Cuando los conocí, cinco años más tarde, habría sido más exacto llamarlos “los subversivos”. Estaban agotados y amargados, luchando con fervor casi religioso en contra de GM, la empresa que los había reclutado para la supervivencia del EV1.
Peter Horton relata la historia de estos “Subversivos” que no sentían que la empresa hubiera defendido el EV1 dándoles una oportunidad de que fuera exitoso.
Los Subversivos diseñaron, imprimieron y distribuyeron sus propios folletos, se hicieron cargo de toda la campaña de marketing que la empresa GM había contratado y decidieron recurrir a sus clientes famosos que hablarían públicamente acerca del auto. “Sabíamos que teníamos que mostrar a GM que el producto que nos estaban pidiendo que vendiéramos era valioso. Pero de algún modo sabíamos que GM se iba a quedar atrás. Tenía que hacerlo. Era un auto demasiado bueno.”
En la primavera de 1999, los Subversivos lo habían hecho. Habían colocado los 648 vehículos. Y estaba difundiéndose cada vez más, con pedidos de autos que empezaron a ser cada vez más. Sin embargo, GM no volvió a abrir la planta. Los Subversivos se sintieron frustrados… Al no tener más automóviles para vender y con el aumento de la demanda, los Subversivos tomaron la iniciativa y comenzaron a hacer una lista de espera.
Horton muestra el enorme compromiso de estos Subversivos y el entusiasmo que el EV1 había generado:
En otoño de 1999 los Subversivos se sentían optimistas: se hablaba de la Generación II del EV1, con una batería perfeccionada. GM y el Estado de California estaban comenzando a avanzar con la infraestructura, instalando estaciones de carga en todo el Estado y los subsidios estaban aumentando, lo que disminuyó la cuota mensual en el Condado de Los Angeles llegando a una cifra razonable de 275 dólares. Pero GM tenía un problema. Habían podido persuadir al Concejo de Recursos que postergaran el requisito del 2% de automóviles de emisión 0 para lograr tener 186 vehículos de la Generación II para fines de 1999. Ya era noviembre y después de mucho retraso los autos finalmente habían llegado antes de fin de año y no solo tenían que ser vendidos sino estar circulando. Los Subversivos se dedicaron de lleno a su trabajo. Trabajaron sin parar ni siquiera en el Día de Acción de Gracias y en Navidad, 14 o 15 horas por día, los siete días de la semana… Y justo horas antes de la llegada del Año Nuevo, vendieron y entregaron los últimos 182 vehículos.8Estaban eufóricos. “Era nuestra mayor expectativa. Realmente lo habíamos logrado…” Pero el silencio desde la dirección fue ensordecedor. Finalmente, el gerente de marca del EV1, Ken Stewart, mandó una carta: “Deseo personalmente agradecerles por el magnífico trabajo que hicieron… sus esfuerzos y sus resultados fueron absolutamente sobresalientes… formaron parte de uno de los equipos de más alto rendimiento con los que tuve el placer de