se hace el esfuerzo por mantener la comunicación.
La distancia aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos. Los miembros del equipo pueden interpretar objetivos, prioridades y tareas de distintas maneras. Las condiciones locales influyen de modo notable en las percepciones. Brake sostiene que los equipos requieren combatir la confusión promoviendo la claridad. Los líderes de equipo deben dar a los miembros toda la información de contexto que necesitan para desarrollar modelos mentales compartidos y llevar adelante sus tareas con confianza. Los equipos deberían contar con una matriz de tareas–responsabilidades que clarifique qué debe hacerse y quién es responsable de hacerlo.
La diversidad
Las diferencias culturales pueden ser un obstáculo; a veces disparan malentendidos, frustraciones e incluso alienación. Pero cuando se las comprende adecuadamente y se las gestiona, la diversidad se convierte en una oportunidad. Apalancar las diferencias culturales estimula la creatividad y la efectividad (Rosinski, 2008).
En el Capítulo 7 aprenderás técnicas específicas para descubrir similitudes y diferencias culturales, capitalizando los activos del equipo y superando obstáculos. Estos métodos te ayudarán a apalancar proactivamente perspectivas culturales alternativas.
Progreso organizacional
Los coaches globales pueden facilitar el desarrollo y la transformación organizacional de múltiples maneras.
Los coaches pueden trabajar directamente con el líder de la organización (presidente o CEO) o el equipo directivo. Pueden ayudar a los líderes a clarificar la visión general de la organización, considerando tanto el contexto externo como las capacidades organizacionales. Pueden ayudar al equipo directivo a alinear diversos factores apalancadores de progreso (por ejemplo, estrategia, organización, cultura, competencias, motivadores).3Los coaches globales facilitan el alto desempeño en el nivel del equipo directivo de manera que sirvan como modelo ejemplar e inspiracional para el resto de la organización. Una visión clara, la unidad y una dinámica de equipo saludable en el nivel superior facilitan conducir el cambio en toda la organización.
Dicho sea de paso, el valor agregado de los coaches típicamente se relaciona con el proceso (estimular un compromiso auténtico, desarrollar el potencial humano) más que con el contenido (proponer una visión y recomendar soluciones estratégicas). Esto no significa que los coaches deban adoptar una postura neutral cuando se trata de lo que la empresa está haciendo. Los coaches necesitan tener claro aquello acerca de lo que desean facilitar y, a la inversa, lo que violaría su sentido de significado. Deberían declararlo con claridad desde el comienzo; todas las partes necesitan ponerse de acuerdo con un contrato que satisfaga las expectativas y los límites de todos. Lograr esta claridad implica que los coaches estén en contacto con los imperativos de la sociedad (ver más adelante en este capítulo), así como en relación con su propio propósito vital (perspectiva espiritual).
Los coaches globales pueden ofrecer procesos para comprometer a toda la organización en un camino transformacional y focalizar las potencias en pos de un propósito común. Vincent Lenhardt fue un pionero del coaching en Francia y escribió el prefacio de la edición francesa de Coaching y Cultura. En sus libros describe un proceso para liberar la “inteligencia colectiva” de las organizaciones. El equipo de coaches externos facilita una dinámica “de sectores medios”, capitalizando en la gerencia de nivel medio la consciencia de los imperativos estratégicos, así como realidades operacionales concretas. Los gerentes de nivel medio contribuyen a construir la visión de la empresa, que luego adoptarán más fácilmente porque es su visión. También forman “equipos de proyecto transversales” con miembros representantes de las diversas funciones y sedes. Aquí se aplica el modelo holográfico: toda la organización y su dinámica se manifiestan de muchas maneras en estos proyectos transversales que, a su vez, resuenan en toda la organización. El coaching global requiere ver cómo se manifiesta el todo en la parte y cómo la parte puede impactar en el todo. El enfoque de Lenhardt apalanca los imperativos de hacer y ser: los logros empresariales van acompañados con el desarrollo de capacidades colectivas, relaciones y buena voluntad. Este enfoque se apoya sobre todo en las perspectivas psicológica y gerencial, junto con la política y la espiritual. Se encuentra descripta en varios libros, especialmente en Lenhardt y Bernard (2005, 147-153) y Lenhardt (2000).
El proceso de Lenhardt puede funcionar en un contexto global si se enriquece con la perspectiva cultural, asegurando que la diversidad se aprecie plenamente y sirva como elemento de apalancamiento.
Crecimiento orgánico, alianzas, y fusiones y adquisiciones
Los coaches globales pueden facilitar el crecimiento organizacional en todas las etapas.
Exploración
Esta es la etapa en la que los ejecutivos consideran opciones. Las investigaciones sugieren que con frecuencia las organizaciones actúan bajo la fuerza del hábito y pasan por alto las posibilidades. Por ejemplo, pueden elegir adquirir otra empresa cuando tendría más sentido hacer una alianza. (Ver Dyer, Kale, and Singh, 2004.)
De manera constructiva, el coach debería desafiar a la autoridad máxima, invitándola a considerar todas las opciones y poniendo de relieve los sesgos psicológicos y culturales que podrían conducir a considerar positivamente una idea pero no darle el suficiente valor. Por ejemplo, las culturas competitivas podrían preferir asumir directa y hostilmente el control, en tanto que las culturas colaborativas elegirían establecer alianzas.
El coach podría desafiar la noción de crecimiento. Más grande no necesariamente es mejor. ¿Cuáles son los verdaderos motivos para buscar el crecimiento? Estos motivos, ¿son útiles para los negocios y para la sociedad? Abundan los ejemplos de empresas gigantes con “pies de barro”, y habiendo pagado el precio por su obsesión con respecto al tamaño. Cabe recordar el casi colapso de Citigroup en 2008.4Además, las empresas deben considerar los recursos limitados del planeta. Deberíamos dejar de perseguir el crecimiento cuando este implica destruir los ecosistemas de nuestro planeta más allá de su capacidad para regenerarse. Más adelante, en este capítulo, exploraremos esta pregunta sobre el “qué”.
A veces, el crecimiento tiene sentido. Jeffrey Dyer et al. (2004) describieron factores que los líderes deberían considerar cuando están eligiendo una estrategia de crecimiento. Estos incluyen los tipos de sinergias esperados. Por ejemplo, las alianzas sobre bases no iguales suelen adaptarse mejor para generar sinergias modulares (es decir, “las empresas gestionan los recursos de manera independiente y solo se integran en pos de mayores beneficios”, por ejemplo cuando una aerolínea y una cadena hotelera ofrecen a los huéspedes del hotel ganar millas de viajero frecuente). Las alianzas basadas en la igualdad son mejores para las sinergias secuenciales (o sea, “una empresa termina sus tareas y pasa los resultados a un socio para que haga las suyas”; por ejemplo, cuando una empresa de biotecnología descubre nuevas drogas y se asocia con un gigante farmacéutico para que se haga cargo del tedioso proceso de autorización oficial para comercializarlas). Las fusiones y adquisiciones son adecuadas para las sinergias recíprocas (es decir, “trabajar en estrecha relación y ejecutar tareas a través de un proceso iterativo destinado a compartir el conocimiento”; por ejemplo, cuando Exxon y Mobil “se dieron cuenta de que serían más eficientes en casi todas las partes de la cadena de valor, desde la investigación y la exploración petrolífera hasta el marketing y la distribución para seguir siendo competitivas”).
Otros factores incluyen la naturaleza de los recursos. Las personas, o “recursos blandos”, en particular los profesionales expertos, pueden muy fácilmente dejar la empresa si se sienten infelices. Una adquisición hostil podría resultar en una pérdida de los activos humanos con los que la empresa compradora deseaba contar. Una alianza igualitaria podría ser mejor. Este riesgo no existe con los “recursos duros” (edificios, equipos) que se prestan más fácilmente a las adquisiciones. Si deseas una mayor profundización sobre